Jodie Stallins sur la création d'une culture d'entreprise dans un environnement de travail sans bureau fixe

Dans cet épisode, Mark Mann s'entretient avec Jodie Stallins, directrice des ressources humaines chez Warehouse on Wheels, au sujet de la motivation des employés qui ne travaillent pas sur ordinateur toute la journée, du recrutement en période de pénurie de chauffeurs, de l'intégration des équipes acquises et du coût du roulement du personnel. Jodie décrit un changement de régime d'avantages sociaux qui a fait grimper les frais de médicaments de certains employés de plus de 200 % et a forcé WOW à revenir à son ancien fournisseur de soins de santé pour 2026. Elle explique également pourquoi elle indique aux candidats qu'il existe un marché pour remorques de stockage auprès des clients commerciaux.

Points clés

1. La matinée de Jodie commence par la consultation des postes vacants, des congés et des anniversaires. Le service des ressources humaines de WOW traite les membres de son équipe comme ses propres clients : il répond à leurs appels et courriels, même si ce n’est que pour indiquer qu’il examine la demande, et explique les raisons lorsque la réponse n’est pas celle qu’ils espéraient. Chaque matin, Jodie vérifie les postes vacants, les délais de recrutement et le bassin de candidats. Après deux semaines sans candidats sérieux, elle alerte les responsables de succursale. Elle recherche ensuite des tendances parmi les personnes en vacances, ainsi que les anniversaires et les années d'ancienneté à célébrer.
2. Pour mobiliser les équipes de première ligne, il faut mobiliser plusieurs canaux simultanément. Comme le dit Jodie, c'est un véritable travail d'équipe : reconnaissance et félicitations entre pairs via le système de gestion des ressources humaines, un bulletin mensuel que plusieurs agences transforment en babillard pour les chauffeurs et le personnel des magasins, et des référents locaux dans les agences les plus importantes. Lors de ses visites en agence, elle prend le temps de s'entretenir individuellement avec chaque membre de l'équipe sur place. Les suggestions issues des sondages de satisfaction sont abordées lors de la réunion trimestrielle sur l'état de l'activité, où, selon Jodie, on entend souvent autant de « non, et voici pourquoi » que de « oui ».
3. Recruter des personnes persévérantes implique de s'intéresser aux désaccords et aux problèmes non attribués. Jodie considère le fossé générationnel au sein du bassin de talents comme le principal obstacle au recrutement en 2026, avec une pénurie de candidats conducteurs et la plupart des jeunes élèves conducteurs formés sur des véhicules à boîte automatique. Pour aller au-delà des réponses préparées sur les réalisations, elle interroge les candidats sur une situation où ils étaient en désaccord avec un changement et sur la manière dont ils l'ont géré, ainsi que sur le dernier problème qu'ils ont résolu sans que cela leur soit officiellement attribué.
4. Jodie facilite l'intégration des équipes acquises en se souvenant de sa propre expérience. Ayant elle-même fait l'objet d'un rachat, elle comprend l'incertitude quant aux nouveaux avantages sociaux et à la pérennité des emplois. L'intégration commence donc par le renforcement des relations et le partage des expériences de l'équipe acquises sur les facteurs de sa réussite, afin de mettre en valeur les points forts avant d'accompagner l'équipe dans l'adoption de la culture WOW. Lorsqu'un membre de l'équipe d'un site nouvellement acquis est décédé en février 2023, le service des ressources humaines a immédiatement mobilisé une personne pour l'écouter et lui apporter son soutien.
5. Le coût du roulement du personnel dépasse largement les frais de recrutement. Jodie cite des estimations prudentes allant de 30 à 50 % du salaire, et d'autres de 100 à 200 %, situant le coût réel quelque part entre les deux une fois pris en compte le temps de formation, le manque à gagner, les délais de réponse aux clients, les risques pour la sécurité et le moral des équipes. Son argument en faveur de l'engagement repose sur le terrain : lorsqu'une commande de 100 remorques arrive et que l'équipe sait qu'elle devra faire des heures supplémentaires pour satisfaire ce client, c'est ce qu'elle appelle le retour sur investissement intangible de l'engagement.

Chapitres de l'épisode

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• 00:00 — Rencontrez Jodie Stallins
• 03:43 — Indicateurs quotidiens et main-d'œuvre sans bureau
• 08 h 54 — Commentaires et recrutement axés sur la persévérance
• 13 h — Acquisitions et bassin de talents
• 16 h 27 — Rotation du personnel et repositionnement de la marque
• 19 h 37 — Soutien en cas de crise et encadrement des directeurs généraux
• 23 h 02 — Le changement de régime d'avantages sociaux et le coût du roulement du personnel
• 27 h 05 — Conseils pour tout gestionnaire
• 29 h 06 — Tournoi Signature et carrières chez WOW

Transcription

[00:00] Rencontrez Jodie Stallins

Mark Mann : Bienvenue dans « L'effet Wow ». Je suis votre animateur, le Dr Mark Mann. Gérer une main-d'œuvre majoritairement mobile (mécaniciens, chauffeurs, contremaîtres) exige un mélange unique de transparence et de leadership humain. Dans cet épisode de « L'effet Wow », on s'intéresse non plus aux équipements sur le terrain, mais aux personnes qui les manipulent.

Jodie Stallins, directrice des ressources humaines chez Warehouse on Wheels, pilote la stratégie de gestion du capital humain d'un réseau comptant plus de 40 sites en Amérique du Nord. Sous sa direction, WOW a été maintes fois reconnue comme un employeur de choix, grâce à une culture d'entreprise qui valorise des principes tels que la réussite collective et le respect de l'humain.

Je devrais aussi mentionner qu'au cours des derniers mois, je vous ai emmenés découvrir les coulisses des sites de Warehouse on Wheels et rencontré les responsables qui assurent la fluidité de la chaîne d'approvisionnement nord-américaine. Aujourd'hui, j'ai le plaisir d'interviewer une amie et une collègue très proche. Jodie et moi élaborons des stratégies et planifions ensemble presque quotidiennement, ce qui me permet de voir directement comment son leadership de gestion contribue à la croissance de cette entreprise. Elle est parmi les meilleures dans son domaine. Jodie Stallins, directrice des ressources humaines, bienvenue chez Factor.

Jodie Stallins : Wow ! Merci, Mark. Je suis contente d'être ici et j'espère être à la hauteur des attentes. Merci.

Mark Mann : Absolument. Nous allons donc examiner le rôle des ressources humaines au sein de cette entreprise en pleine expansion, dans un secteur dont la valeur ne cesse de croître. Mais avant ça, j'aimerais que chacun fasse votre connaissance et celle de votre équipe. Jodie, vous avez dirigé les RH dans des secteurs aussi variés que l’administration publique et les services du bâtiment. Comment votre parcours vous a-t-il mené à devenir responsable des ressources humaines pour une entreprise de stockage mobile ?

Jodie Stallins : Oui, c'est une réponse complexe. J'ai commencé ma carrière assez tôt à des postes de gestionnaire administrative. Après la naissance de ma fille, j’ai travaillé à temps partiel jusqu’à son entrée à l’école. Ensuite, une femme, qui est devenue ma première vraie mentore, m’a offert un poste de gestionnaire administrative, avec des responsabilités RH. On sait tous ce que c'est que de devoir jongler avec plusieurs casquettes. Finalement, ce poste a évolué vers des fonctions RH à temps plein, et le reste appartient à l’histoire.

Mon parcours professionnel n'a pas toujours été linéaire, mais j'ai appris à croire que chaque étape avait du sens et que Dieu se sert de chaque période pour nous enseigner et nous préparer. Cette perspective m'a permis d'apprécier comment je suis arrivée ici, chez Warehouse on Wheels. À ce moment-là, j'étais, pour être honnête, très malheureuse, et j'ai reçu un appel d'un chasseur de têtes qui me demandait si je connaissais quelqu'un qui pourrait être intéressé par ce poste. Six semaines plus tard, j'étais assise à ce poste.

Avec le recul, je comprends mieux comment chacun de ces rôles, surtout les plus exigeants, a façonné ma façon de diriger aujourd'hui. Ce parcours a du sens, et il m'a permis de gagner en sérénité, en empathie et en détermination dans mes fonctions. J'ai eu la chance d'être entourée de nombreux mentors qui m'ont beaucoup apporté, et je m'efforce à mon tour d'en faire autant pour les autres.

[03:43] Indicateurs quotidiens et main-d'œuvre sans bureau

Mark Mann : Tout cela contribue à façonner la mission de WOW, qui consiste à fournir les solutions de stockage mobile commerciales les plus efficaces. Mais, du point de vue des ressources humaines, comment traduire cette mission axée sur les solutions en une culture quotidienne pour nos équipes sur le terrain ?

Jodie Stallins : Oui, je pense que tout commence par notre réactivité envers nos clients, c'est-à-dire les membres de notre équipe. Nous avons acquis la réputation d’être réactifs lorsqu’ils nous appellent ou nous envoient un courriel, même si c’est juste pour dire : « Nous examinons votre demande et nous vous recontacterons », et de leur fournir ensuite une réponse. Parfois, ce n’est pas nécessairement la réponse qu’ils espéraient, mais dans ce cas, on prend le temps de leur expliquer le pourquoi. Et je pense que cette constance nous a permis de gagner le respect de notre équipe, car ils savent que nous tiendrons nos engagements. Et je prends cette responsabilité très au sérieux.

Mark Mann : Oui. Vous savez, j'ai parlé à beaucoup de directeurs généraux ces derniers mois, qui parlent du nombre de remorques, de se lever le matin et de regarder… remorques dans, remorques Quels sont les clients avec qui je dois travailler et que je dois rencontrer aujourd'hui ? Puis-je les aider ? Quels sont les trois premiers indicateurs RH que vous consultez chaque matin pour prendre le pouls de l'entreprise ?

Jodie Stallins : Oui, je pense que c'est une combinaison de plusieurs éléments, tous plus ou moins liés. Tout d'abord, j'examine nos postes vacants et les délais pour les pourvoir. Je surveille aussi l'évolution de notre bassin de candidats, ou son absence d'évolution dans certains cas. L'une de nos principales responsabilités, surtout dans le contexte actuel, est d'accompagner nos directeurs généraux et nos gestionnaires des opérations afin qu'ils puissent se concentrer sur la gestion de leur activité. Mais si on passe deux semaines sans candidats sérieux, je tire généralement la sonnette d'alarme pour attirer l'attention et créer un sentiment d'urgence quant au recrutement. Nous nous réunissons alors avec les gestionnaires de succursales pour trouver des solutions créatives et recruter les personnes adéquates.

Ensuite, je m'intéresse au nombre de personnes en vacances payées chaque jour. Cela peut être un indicateur de la santé d'une agence locale, même s'il y a évidemment des exceptions, surtout pendant les périodes de vacances. Je recherche donc des tendances dans ces demandes de congés et tout élément pouvant signaler d'éventuels problèmes au sein des agences locales.

Enfin, et surtout, je regarde chaque jour qui fête son anniversaire ou son anniversaire de service. Il est important que les officiels soient au courant de ces deux événements marquants. Je m'efforce d'être plus présent pour contacter ces membres de l'équipe, simplement pour leur montrer que quelqu'un remarque et souligne l'importance de leur journée spéciale.

Mark Mann : Jodie, si vous consultez la liste des membres de l'équipe, vous constaterez rapidement que ce sont les mécaniciens, les chauffeurs, les peintres et les techniciens itinérants qui font tourner l'entreprise. Ce sont des membres de l'équipe qui ne passent pas leurs journées devant un ordinateur. Quelle est votre stratégie de communication pour joindre ce mécanicien à Burlington, en Caroline du Nord, ou le responsable du parc à Phoenix, qui ne consulte pas nécessairement ses courriels professionnels toutes les heures ?

Jodie Stallins : Oui, je crois que c’est le vieux dicton : il faut tout un village. C’est notre approche globale de la stratégie d’engagement. L'engagement n'est pas seulement la responsabilité des gestionnaires, de la direction ou du service des ressources humaines. Bien que chacun ait un rôle unique et important à jouer, l'engagement est plus complexe, et c'est ainsi que nous abordons le travail avec les membres de l'équipe de première ligne qui ne sont pas connectés à un ordinateur toute la journée.

Nous utilisons plusieurs méthodes, notamment notre système de gestion du capital humain (ou paie), qui encourage la reconnaissance et les félicitations entre collègues. C'est un aspect de la culture qu'on a développé chez Warehouse on Wheels et dont je suis très fier. Nous publions également un bulletin d'information mensuel, un autre moyen de diffuser de l'information et de valoriser le travail des autres. Plusieurs de nos succursales utilisent même cette infolettre comme plateforme d'échange d'informations pour leurs chauffeurs et leur personnel d'atelier.

Nous avons également des référents locaux dans les agences les plus importantes, qui font office de prolongement de l'équipe des RH. Ils font le suivi auprès des personnes qui ne consultent pas leurs courriels ou leurs ordinateurs, ou qui ont simplement besoin d'aide pour certaines tâches ou formations. Finalement, j'ai aussi le plaisir de me rendre régulièrement sur le terrain pour visiter les agences. Je prends le temps de jaser avec chaque membre de l'équipe sur place et de faire le point. On aborde tous les sujets, n'est-ce pas ? Les points positifs, les points négatifs, les difficultés. Je pense que cette approche combinée est la meilleure solution.

Mark Mann : Oui. Vous savez, on dirait que vous prenez une tâche vraiment difficile et que vous la rendez incroyablement facile. C'est vraiment le cas.

Jodie Stallins : Vous savez, je suis vraiment reconnaissante envers l'équipe de direction qu'on a ici. Ils ont un désir sincère que les membres de notre équipe se sentent écoutés et reconnus, et ça nous facilite grandement la tâche.

[08:54] Commentaires et recrutement pour la persévérance

Mark Mann : Vous savez, nous tenons des réunions trimestrielles sur l’état de l’entreprise avec notre PDG, John Brooks, et ces réunions soulèvent toujours d’excellentes questions. J'en ressors toujours très motivé. Quelle est la question la plus pertinente ou la plus stimulante, selon vous, qu’un collaborateur vous a posée récemment et qui a entraîné un véritable changement dans le fonctionnement de Warehouse on Wheels ?

Jodie Stallins : Oui, je pense qu'il est difficile de répondre à une question précise, mais je dirai ceci. Pour revenir à ce que j’ai dit précédemment concernant notre direction et son désir que les membres de notre équipe se sentent écoutés et reconnus : vous avez mentionné le bilan de l’activité, et je pense que l’un des changements les plus importants apportés à la structure de ce bilan, que nous avons mis en place il y a environ un an ou un an et demi (je ne suis plus très précise), consiste à intégrer ces retours d’information lors des présentations trimestrielles sur l’état de l’activité.

Ainsi, lorsque nous recueillons les résultats de nos sondages de satisfaction, notamment les questions ouvertes, nos suggestions sont souvent présentées collectivement à l'équipe, et différents membres de la direction les abordent. Parfois, la réponse est un « oui, bien sûr », et parfois un « non, avec les explications ». Je pense que, bien souvent, les membres de notre équipe respectent autant un refus qu'un « oui », parce qu'ils savent que leurs préoccupations ont été entendues et, surtout, que quelqu'un a pris le temps d'y donner suite.

On utilise plusieurs approches. Notamment, des bulletins d'information, des messages ciblés adressés à certains groupes, aux directeurs généraux et aux gestionnaires des opérations, selon le sujet. Et puis, bien sûr, le point essentiel est notre rapport trimestriel sur l'état de l'entreprise. Et là encore, je pense que les réponses « non, et voici pourquoi » sont tout aussi bien reçues, voire mieux, que les réponses « oui ».

Mark Mann : C'est fantastique. C'est la preuve que votre culture d'entreprise est très forte, et c'est une excellente chose. Comme les directeurs généraux font face à des problèmes d'espace, les gestionnaires des ressources humaines doivent gérer les talents. Quel est le principal obstacle au recrutement dans le secteur de la logistique ou de la location de remorques en 2026 ?

Jodie Stallins : Oui. C'est une question complexe, mais je pense que le principal obstacle auquel nous sommes confrontés actuellement en matière de recrutement est ce fossé générationnel qui existe au sein du bassin de talents. Prenons l'exemple des chauffeurs. Il y a déjà un manque important entre le nombre de postes de chauffeur vacants et le nombre de candidats disponibles. Si l'on ajoute à cela le fait que la plupart des jeunes élèves conducteurs apprennent à conduire des véhicules à transmission automatique, par exemple, cela complique encore davantage le recrutement de candidats de qualité, et même la planification de la relève pour nos chauffeurs actuels. Donc, je pense que la pénurie de talents en général est, vous savez, le plus grand défi pour la plupart des gestionnaires d'équipe que je connais actuellement.

Mark Mann : Oui. L’une de nos valeurs fondamentales ici, et j’y tiens beaucoup, c’est l’esprit d’initiative. Comment, au-delà du CV, percevez-vous cette ténacité et cette attitude particulières lors des entrevues ?

Jodie Stallins : Eh bien, je pense que tout commence par les questions qu'on pose en entretien. La plupart des gens savent que j'aime bien jouer le rôle de l'avocat du diable, ou du critique. Il est facile pour les candidats d'arriver à une entrevue préparés à parler de leurs réalisations et de leurs succès. Mais quand je leur pose une question comme : « Parlez-moi d’une situation où vous n’étiez pas d’accord avec un changement et comment avez-vous géré la situation ? » ou « Quel est le dernier problème que vous avez résolu sans qu’il vous soit officiellement attribué ? , alors nous commençons à creuser et à analyser leurs réponses, et c’est là qu’on découvre vraiment l’attitude et la ténacité dont nous parlons.

[13:00] Acquisitions et bassin de talents

Mark Mann : Vous savez, WOW regroupe de nombreuses marques régionales réputées. C'est un peu comme un melting-pot de marques, n'est-ce pas ? Réunir toutes ces marques sous une même bannière. Comment gérer les ressources humaines lors d'une acquisition pour que la nouvelle équipe se sente pleinement intégrée à la famille WOW, sans pour autant perdre son identité locale, qu'elle a peut-être cultivée pendant des années ?

Jodie Stallins : Les acquisitions sont un phénomène à part, et chez Warehouse on Wheels, nous en avons une solide expérience. Mais je pense que pour bien intégrer une équipe nouvellement acquise à l'entreprise – et j'insiste sur le terme « acquisition » – il faut d'abord se mettre à leur place. Par chance ou par malchance, j'ai vécu cette situation à plusieurs reprises au cours de ma carrière. J'ai participé à une acquisition et je connais l'incertitude qui vient avec le fait d'être une mère monoparentale sans savoir à quoi ressembleront les nouveaux avantages sociaux, ou pire encore, sans même savoir si elle conservera son emploi. Je m'appuie donc sur ces sentiments et ces souvenirs pour aborder nos acquisitions avec une empathie et une compréhension plus profondes.

En résumé, tout commence par bâtir des relations avec les gens et écouter leurs parcours pour comprendre ce qui a fait le succès de l'entreprise. Soyons honnêtes, on ne les aurait pas rachetés s'ils n'avaient pas réussi. Je suis convaincu qu'il faut s'inspirer des bonnes pratiques et trouver un moyen de les mettre en œuvre, parce qu'on n'a pas encore trouvé la solution à tout. C'est seulement ensuite qu'il faut les intégrer progressivement à la culture WOW, de manière concrète et bénéfique pour eux.

Mark Mann : Vous savez, la croissance de WOW est à long terme, n'est-ce pas ? On vise une flotte de plus de 40 000 unités. Comment prévoyez-vous les ressources humaines pour assurer un bassin de talents capable de gérer une telle expansion ?

Jodie Stallins : Je suis contente que tu n'aies pas posé cette question en premier. C'est le genre de sujet qui me préoccupe beaucoup. Un travail considérable a déjà été mené en amont : des éléments fondamentaux comme la définition du succès et de ses caractéristiques dans chaque description de poste au sein de l'entreprise, par exemple, puis l'identification des membres d'équipe à haut potentiel pour des rôles spécifiques grâce à une évaluation objective de leur rendement et de leur potentiel de développement.

Heureusement pour moi, je connais quelqu'un qui se trouve être responsable de la formation et du développement au sein de l'entreprise. On collabore, toi et moi – vraiment, on collabore. On discute de ces sujets et on accompagne les talents à haut potentiel dans leur parcours professionnel vers des postes spécifiques, ce qui permet aux autres membres de l'équipe de se développer pendant ce que j'appelle cette période d'accalmie.

J'apprécie aussi le fait que, lorsqu'un poste est créé ou vacant, nous avons développé chez WOW cette culture selon laquelle la première question est toujours : avons-nous quelqu'un à l'interne qui serait qualifié ou intéressé par ce poste ? C'est donc, je pense, le point de départ.

Mark Mann : Oui, on est toujours à la recherche de ces talents à fort potentiel. Qui avons-nous actuellement qui a un fort potentiel et que nous pouvons faire jouer à différents postes ? Et c'est ce qui nous permet aussi de maintenir une culture positive.

[16:27] Chiffre d'affaires et repositionnement de la marque

Mark Mann : On assiste présentement à une véritable épidémie de roulement de personnel. L'industrie de l'entreposage et de l'entreposage est confrontée à un défi majeur. Quelle initiative concrète avez-vous mise en place chez Warehouse on Wheels qui a permis de briser ce cercle vicieux et de fidéliser nos meilleurs éléments ?

Jodie Stallins : Eh bien, comme souvent, je pense qu'il y a plusieurs réponses à cette question. Nous avons fait un excellent travail en recueillant les données des entrevues de départ des membres de l'équipe qui quittent l'entreprise. Nous posons beaucoup de questions pertinentes qui nous incitent à réfléchir et à évaluer les styles et les pratiques de gestion susceptibles d'être à l'origine d'une partie de notre taux de roulement. Comme je l'ai déjà mentionné au sujet des résultats du sondage d'engagement, ces informations ne sont pas simplement archivées. Si elles sont exploitables, elles sont transmises à un directeur général ou à un responsable régional, ce qui peut entraîner des modifications de politiques ou de pratiques.

Je pense qu'en plus, on a un dialogue ouvert avec les membres de notre équipe. C'est un facteur important. Tous nos sites organisent des réunions d'équipe à intervalles réguliers, hebdomadaires ou bimensuels, ce qui permet aux membres de l'équipe en contact direct avec la clientèle d'être mieux informés de ce qui se passe, non seulement dans leur propre site, mais aussi au niveau de l'entreprise en général. Comme vous le savez, lorsque les gens ont le sentiment d'être exclus ou mal informés, ils ont souvent tendance à se faire leur propre opinion.

Bien sûr, il y a des aspects concrets, comme le maintien de la compétitivité des salaires, des primes et des avantages sociaux, que nous analysons constamment pour limiter le roulement du personnel. Mais une culture d'entreprise solide, c'est bien plus que cela. Ce sont les personnes.

Mark Mann : Absolument. On dirait que c'était il y a dix ans, mais en réalité, on a changé de nom, passant d'American Trailer Rental Group à Warehouse on Wheels, il y a seulement un an et demi ou deux. Comment avez-vous géré ce changement de marque à l'interne, en veillant à ce que chaque employé comprenne et adhère pleinement à la nouvelle identité et au slogan : « La solution idéale, au bon moment » ?

Jodie Stallins : Eh bien, pour ce qui est de la rubrique « À quoi pensais-je ? », non seulement nous gérions le changement d’image de l’entreprise à cette époque, mais notre équipe, en particulier, était également en pleine transition des ressources humaines vers les opérations RH. Alors oui, à bien des égards, c'est juste une question de sémantique, mais à d'autres égards, ça représentait une sorte de nouveau départ. Un de mes objectifs non officiels était de changer la perception des RH, souvent perçues comme les méchants ou la police de l’entreprise, pour les présenter comme des partenaires et des ressources pour nos collaborateurs. On gérait donc bien des changements à ce moment-là.

Je pense que le nom « Warehouse on Wheels » a été facile à accepter pour la plupart des gens, car il englobait davantage toute l'Amérique du Nord et pas seulement les États-Unis, tout en reflétant mieux nos activités. De ce point de vue, l'acceptation a été plus simple. Être « la solution idéale, au bon moment » a nécessité une évolution plus progressive. Mais on s'assure que cette idée reste présente à l'esprit du public et, comme souvent, elle a fini par s'imposer.

[19:37] Soutien en cas de crise et encadrement du directeur général

Mark Mann : Oui. Donc, vous mettez en place une gestion des ressources humaines plus souple et plus humaine chez Warehouse on Wheels. Mais lorsqu'un site est confronté à une crise, comme une catastrophe naturelle ou une tornade qui ravage plusieurs zones, plusieurs personnes peuvent être touchées. remorques En cas de rupture ou de changement opérationnel majeur, comment les opérations RH interviennent-elles durant les 48 premières heures pour soutenir l'équipe locale ?

Jodie Stallins : Mark, vous savez, ce sont évidemment des situations qu'aucun chef d'équipe ne veut affronter, mais elles sont inévitables à un moment ou à un autre. L'exemple qui me vient immédiatement à l'esprit remonte à février 2023. Un membre de notre équipe est décédé sur un site qu'on venait d'acquérir. On était encore en pleine phase d'intégration, en train de faire connaissance. Mais nous avons immédiatement envoyé quelqu'un sur place pour témoigner de notre compassion et de notre soutien à l'équipe face à cette épreuve. On n'était pas là pour régler quoi que ce soit. On était juste là pour offrir un soutien émotif et écouter. Et je pense que ça a permis de montrer concrètement, à ce moment-là, que ces personnes étaient vraiment bienveillantes.

Mark Mann : Changeons de sujet et parlons des personnes sur le terrain. Vous savez, on veut que nos employés évoluent avec nous. Comment la WOW Academy, la WOW University, repèrent-elles les mécaniciens ou les coordonnateurs à fort potentiel et les préparent-elles à devenir potentiellement directeurs généraux ?

Jodie Stallins : Je ne saurais trop insister sur l’excellence de la WOW Academy et de notre programme de formation et de développement. Lors de conférences avec mes collègues, j’entends souvent des histoires épouvantables sur des entreprises qui ne font que parler d’évolution de carrière du bout des lèvres. Ici, par contre, c’est une valeur fondamentale de notre culture d’entreprise.

Mark Mann : Oui, c'est vraiment excellent, et c'est tellement agréable de travailler avec vous et de voir l'étincelle s'allumer dans les yeux de nos employés lorsqu'ils comprennent.

Aucune compagnie n'est parfaite. Nous faisons tout correctement, la plupart de nos établissements sont parmi les meilleurs, et notre organisation est parfaitement rodée. Mais imaginez un directeur général ou un établissement confronté à une baisse de moral des équipes. Comment une intervention ciblée en matière de ressources humaines a-t-elle pu, discrètement, faciliter son travail et améliorer sa productivité ?

Jodie Stallins : Oui, j'adore cette question. C'est un sujet qui passionne mon équipe. Un de nos gestionnaires avait de la difficulté à recruter sur son site. Il s'est retrouvé dans une impasse : « Je ne sais plus quoi faire. « Nous avons eu une conversation franche et ouverte avec lui, et heureusement, cette personne est très humble et souhaitait sincèrement être guidée. Elle était d'ailleurs disposée à suivre une séance de coaching mensuelle avec nous.

Au cours de ces séances, nous avons abordé diverses pratiques exemplaires et renforcé les comportements des leaders performants, ce qui a permis d'améliorer leurs décisions en matière de recrutement et de réduire le roulement du personnel. Cela a aussi renforcé la confiance en soi de chaque personne. Soutenir nos directeurs généraux et nos gestionnaires des opérations est une priorité absolue pour mon équipe.

[23:02] Le changement de régime d'avantages sociaux et le coût du roulement du personnel

Mark Mann : Oui. Vous savez, nous évaluons plusieurs fois par année nos programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) et de bien-être. D’ailleurs, au cours des premiers mois de cette année, l’équipe des ressources humaines a déployé des efforts considérables en matière de bien-être. Pourriez-vous nous donner un exemple où les commentaires directs d’un employé de première ligne ont permis d’améliorer significativement nos avantages sociaux ou nos protocoles de sécurité ?

Jodie Stallins : Oui, je dirais à la fin de 2024. Comme bien d’autres entreprises, nous renouvelions nos contrats d’assurance maladie aux États-Unis et nous avons constaté une forte augmentation de nos primes auprès de notre assureur actuel. Notre courtier a négocié une entente avec un autre assureur à un taux nettement inférieur au devis initial. Nous avons donc effectué ce changement en janvier 2025 et, presque immédiatement, nos employés nous ont fait part d’une augmentation significative du coût de leurs médicaments sur ordonnance. Dans certains cas, cette augmentation dépassait les 200 %, ce qui était considérable.

J'ai donc immédiatement contacté John, notre PDG, et nous avons cherché des solutions créatives pour nos collaborateurs. Finalement, nous sommes retournés à notre ancien organisme de santé pour l'année 2026. C'est facile d'oublier que mon équipe et moi-même, ainsi que les autres dirigeants de l'entreprise, bénéficions des mêmes prestations d'assurance. Nous sommes donc tout aussi touchés et touchés par ces problèmes.

Mark Mann : Oui. C'est agréable d'aller chez le dentiste et de s'entendre dire : « Vous ne devez rien aujourd'hui. » Pas vrai ?

Jodie Stallins : Exactement.

Mark Mann : Très bien. Revenons-en au sujet des coûts, car j’aimerais que vous troquiez rapidement votre casquette de responsable des RH contre celle de directeur financier. Entrons dans le vif du sujet. Si un PDG ou un directeur financier demandait un calcul détaillé du coût réel du roulement du personnel dans une exploitation ou un site, quelles seraient les dépenses cachées que vous mettriez en évidence, au-delà des simples frais de recrutement ?

Jodie Stallins : Oh, c'est une question très complexe ! Selon des estimations prudentes, ce coût se situe entre 30 et 50 % de la masse salariale. D'autres l'estiment plutôt entre 100 et 200 %. Personnellement, je pense qu'il se situe entre les deux, surtout si l'on prend en compte les facteurs intangibles comme le temps de formation du remplaçant, le manque à gagner, les éventuels retards de réponse aux clients, les risques pour la sécurité, la charge de travail supplémentaire pour les autres membres de l'équipe, l'impact sur le moral, et j'en passe.

Mark Mann : Oui. Alors, comment s'assurer que le rendement du capital investi financier d'initiatives telles que la réunion sur l'état de l'entreprise, les sommets de GM ou les programmes de reconnaissance, pour une équipe de direction axée sur l'EBITDA et l'utilisation de la flotte ?

Jodie Stallins : Eh bien, je pense que les résultats parlent d’eux-mêmes. Quand j'observe les sites où l'engagement est le plus fort, je constate que les gestionnaires privilégient la création de liens avec leurs équipes. Je vois des gestionnaires qui prennent le temps de rencontrer individuellement les membres de leur équipe, qui s'intéressent à eux non pas comme de simples outils pour atteindre un objectif, mais comme à des personnes à part entière, avec une famille, des difficultés et du stress, et qui ont une vie en dehors de Warehouse on Wheels.

Ces relations fondamentales permettent d'établir la confiance, ce qui favorise à son tour une attitude proactive. Et lorsque cette commande de 100 remorques arrive, et qu'ils savent qu'ils vont devoir travailler sans relâche pendant un certain temps pour satisfaire ce client, c'est là le retour sur investissement intangible de leur engagement.

[27:05] Conseils pour tout gestionnaire

Mark Mann : Tout à fait d'accord. Je vais donc changer de sujet un instant. Beaucoup d'auditeurs de notre balado nous suivent partout au pays, et même en Amérique du Nord, et certains ne travaillent peut-être pas dans le secteur de l'entreposage, mais je pense qu'ils peuvent beaucoup apprendre de vous et de votre expérience. Alors, si un responsable local constate un désengagement de son équipe, quel est le premier conseil que vous lui donneriez, dès cet après-midi, pour redresser la situation ?

Jodie Stallins : Vous savez, je crois que les gens ont tendance à sentir instinctivement le côté sale et crasseux de la location de remorques. Et même si c'est vrai que c'est un secteur très manuel, il y a aussi un aspect humain fondamental qu'il ne faut pas négliger. La philosophie de notre équipe, c'est que les gens sont des gens, peu importe leur secteur d'activité. Ils veulent être bien rémunérés. Ils veulent que leurs avantages sociaux fonctionnent, surtout quand ils en ont besoin. Et ils veulent se sentir appréciés. C'est là que les ressources humaines prennent tout leur sens, car collectivement, nous tirons une grande satisfaction à œuvrer pour le bien-être de nos collaborateurs.

Mark Mann : Oui. Vous savez, on réévalue nos valeurs fondamentales chaque année. En fait, on en parle constamment. Lors de la réunion des directeurs généraux hier, John Brooks les a rappelées : voici nos valeurs fondamentales, voici ce qui nous est cher. Quel simple audit culturel un dirigeant peut-il effectuer au sein de son entreprise pour vérifier s’il incarne réellement ces valeurs ?

Jodie Stallins : Oui, ma première réaction serait de parler à vos collaborateurs. Posez-leur des questions. Demandez-leur : « Comment je réponds à vos besoins ? Comment est-ce que je ne réponds pas à vos besoins ? De quoi avez-vous besoin de ma part ? Que puis-je faire pour améliorer votre quotidien ? « Ce n’est pas sorcier. C'est même assez simple.

[29:06] Tour de signature et carrières chez WOW

Mark Mann : D'accord, Jodie, c'est l'heure de la question signature, d'accord ? On va aborder un sujet un peu plus personnel. Au-delà du titre, quel a été le moment précis de votre carrière où vous avez réalisé que les ressources humaines ne sont pas qu'un simple département ? C'est le véritable moteur qui fait tourner une entreprise, et c'est mon univers. J'en fais partie.

Jodie Stallins : Oui. Comme je le disais plus tôt, ça a été une évolution progressive. Je ne peux pas me limiter à un moment précis. Je peux vous dire que j'ai tiré de nombreux mauvais exemples, et c'est ce qui m'a mené au poste que j'occupe aujourd'hui. Accepter ce poste a été l'une des meilleures décisions que j'ai prises dans ma carrière, voire dans ma vie. Ne le dites pas à mon mari ni à mes enfants, mais c'est sans aucun doute l'une des meilleures décisions que j'aie jamais prises. Avoir un exemple radicalement différent de ce que je ne voulais pas devenir, et le voir appliqué au quotidien ici, a été un élément déterminant pour moi.

Mark Mann : Vous savez, vous êtes vraiment un fervent défenseur de l’équilibre travail-vie personnelle et de l’importance de respecter notre temps en dehors du travail. Alors, laissez-moi vous demander : lorsque vous fermez votre bureau à Evansville, qu’est-ce qui vous permet de vous ressourcer et d’être au top de votre forme pour l’équipe WOW le lendemain ?

Jodie Stallins : Eh bien, nous avons une famille reconstituée avec trois enfants adultes et trois petits-fils très actifs, d'âges et d'étapes de vie différents. Et je dirais que ce qui me rend heureuse, c'est de passer du temps avec nos enfants et nos petits-fils. Nos passe-temps consistent d'ailleurs à les accompagner dans leurs activités, et c'est ce qui me permet de garder les pieds sur terre et de rester concentrée.

Mark Mann : Vous savez, je suis vraiment impressionné par le nombre de personnes que j'ai interviewées ici à WOW qui donnent la même réponse. Les enfants ou les petits-enfants, c'est leur bouton de réinitialisation. Et on ne peut pas rêver mieux, je crois.

Jodie Stallins : C'est exact.

Mark Mann : Repensez au meilleur patron ou mentor que vous ayez jamais eu. Quelle est la chose qu'il vous a dite et que vous vous surprenez maintenant à répéter à votre équipe ici à Evansville ?

Jodie Stallins : Oh mon Dieu ! Je ne sais pas s'il y a une chose que je répète systématiquement. Je dirais plutôt que c'est quelque chose de concret que j'essaie d'appliquer : être un modèle et une mentore pour d'autres femmes dirigeantes. Ma première mentore, dont j'ai parlé plus tôt, était une femme qui occupait un poste très important dans les ressources humaines, et cela m'a inspirée à devenir mentor pour d'autres femmes dirigeantes, pas seulement dans le domaine des RH, mais de manière plus générale.

Mark Mann : D'accord, deux dernières questions. Deux questions importantes. Quel est le mythe le plus répandu concernant le secteur des remorques de stockage que vous espérez voir disparaître après cet épisode ?

Jodie Stallins : Je pense qu'il s'agit surtout d'informer les gens qu'il existe bel et bien un marché pour le stockage. remorques Lorsque je parle aux candidats et que je leur explique ce que nous faisons, je leur fais toujours la même analogie : c’est comme à la maison, quand on a trop d’affaires ou de choses inutiles et qu’on loue un garde-meuble pour entreposer le surplus. C'est exactement ce qu'on fait pour les clients professionnels. J'ai donc le plaisir d'informer les gens, qu'ils viennent travailler pour nous ou non, de l'existence de ce marché. C'est juste une petite partie de notre stratégie marketing, mais c'est un domaine qui me tient à cœur.

Mark Mann : D'accord, dernière question. En jetant un coup d'œil à LinkedIn, je vois plusieurs postes vacants, dont certains à des postes de direction. Pour ceux et celles qui nous écoutent et qui seraient intéressés à se joindre à l'équipe dynamique et en pleine expansion de Warehouse on Wheels, que peuvent-ils faire dès aujourd'hui ?

Jodie Stallins : Oui, on ressent clairement la pression liée au bon fonctionnement de nos sites et à la satisfaction de leurs besoins en personnel. J'encourage donc toutes les personnes intéressées à postuler via notre page Carrières sur notre site Web : warehouseonwheels.com. Vous n'avez ensuite qu'à sélectionner « Carrières » au bas de la page. Vous pouvez aussi envoyer votre CV par courriel à Pops (responsable des ressources humaines) chez WOW. remorques .

Mark Mann : Excellent. Et l'un des avantages qu'ils retirent presque immédiatement, c'est qu'ils ont l'occasion de travailler avec vous et moi, n'est-ce pas ?

Jodie Stallins : C'est vrai. C'est vrai.

Mark Mann : Très bien. Jodie Stallins, directrice des opérations RH chez Warehouse on Wheels, merci de nous avoir montré l’effet « wow » dans les opérations RH.

Jodie Stallins : Merci, Mark.

Mark Mann : Je suis Mark Mann, et on se retrouve dans le prochain épisode de The Wow Factor.