Jim Perry explique comment maîtriser le chaos lié à la pénurie d'espace.

Dans cet épisode, Mark Mann s'entretient avec Jim Perry, directeur commercial de Warehouse on Wheels, au sujet des problèmes d'espace qui freinent la croissance des entreprises, du passage d'une approche superficielle à une stratégie à long terme, du concept de retour sur investissement et des idées reçues concernant la location remorques . Jim explique comment WOW peut offrir 930 mètres carrés d'espace accessible en 23 remorques. remorques et pourquoi la location par périodes de 30 jours change la donne en matière de retour sur investissement, et il attribue aux directeurs généraux de WOW les appels paniqués qui arrivent à 17 h le vendredi.

Points clés

1. La plupart des clients commencent par demander à maîtriser la situation. Interrogé sur les premières phrases qu'ils prononcent, Jim explique que c'est « J'ai besoin de reprendre le contrôle » ou « Aidez-moi à gérer ce chaos », et ce, quel que soit le secteur d'activité. Les trois principaux problèmes d'espace qu'il constate sont les surestaries et les frais de détention, au port ou dans les contenants sur le parc, la saisonnalité de la demande et les pics de commandes des fournisseurs qui expédient sans tenir compte des contraintes de leurs clients. Tant que les marchandises n'ont pas de destination, elles restent immobilisées dans les allées et sur les quais.
2. remorques sur place permettent à une équipe d'agir rapidement. La construction d'un nouvel entrepôt peut prendre six mois, un an ou deux, et l'entreprise se retrouve toujours avec des locaux physiques à l'autre bout de la ville, sans que cela n'améliore ni les processus, ni la rapidité, ni la satisfaction client. Jim considère cet accès rapide à l'action comme le super-pouvoir de WOW. remorques sont sur la propriété. Pour la plus grande entreprise de friperie d'Amérique du Nord, qui a besoin d'un endroit pour entreposer les dons après les ventes de garage et le nettoyage des fêtes, cela représente 10 000 pieds carrés dans 23 remorques qui peuvent être flexibles et retirés lorsque la situation se stabilise.
3. L'analyse du rendement du capital investi commence par le coût d'une heure d'arrêt de production. Jim tient un tableau récapitulatif du coût d'une heure d'arrêt de production dans les principaux secteurs d'activité de WOW. Selon ses propres estimations, un arrêt dans l'industrie automobile coûte 37,5 millions de dollars par heure, et le coût le plus bas, dans le secteur textile, est de 400 000 dollars. En comparaison, le coût des conteneurs maritimes peut atteindre 1 000 $ par jour pour certains secteurs, et WOW loue… remorques Les locations se font par périodes de 30 jours, ce qui évite aux clients de s'engager pour trois ou cinq ans. Jim estime la durée moyenne de location à environ 26 mois.
4. Dégager l'espace au sol améliore la sécurité et la rétention des employés. Jim explique que l'espace ainsi libéré permet aux caristes et aux gestionnaires d'entrepôt d'améliorer la sécurité et la rétention du personnel, et WOW a constaté que les inspections de l'OSHA se déroulent plus facilement. Les clients qui ont fait appel à WOW avant une visite des pompiers ont dégagé leurs portes de sortie, leurs allées et éliminé les risques de chute. Son premier conseil à un directeur des opérations préoccupé par la capacité du deuxième ou du troisième trimestre est d'analyser les tendances historiques pour anticiper les périodes de forte activité et de ne pas laisser un poste de dépense dicter la consommation locative.
5. Certaines des entreprises les plus performantes fonctionnent grâce à des milliers de remorques WOW. Le mythe que Jim entend le plus souvent est : « Si on a besoin de… » remorques « On a déjà tout gâché. Un client, dont l'efficacité a fait l'objet de livres, utilise plus de 2 000… remorques De la part de WOW, pour la réception, la préparation et l'installation des marchandises. Son conseil à quiconque envisage de gérer un entrepôt complet cette semaine est de discuter avec lui ou une agence locale et de laisser WOW résoudre le problème afin que l'équipe puisse se concentrer sur son cœur de métier.

Chapitres de l'épisode

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• 00:00 — Rencontrez Jim Perry
• 00:37 — Difficultés rencontrées par les clients
• 01 h 10 — Trouver sa voie dans la logistique commerciale
• 02:24 — Qu'est-ce qu'un directeur des ventes ?
• 03:20 — Les trois plus grands maux de tête liés à l'espace
• 04:47 — Quand le succès devient un problème
• 06:27 — Du pansement à la stratégie à long terme
• 08 h 02 — La solution pour les remorques
• 09:58 — Quand les clients ont besoin d'un miracle
• 11 h 08 — Gérer les poussées de croissance
• 12 h 46 — Le langage du rendement du capital investi
• 14 h 59 — Impact sur les lignes de front
• 16 h 06 — Prévenir l'épuisement professionnel chez les travailleurs
• 17 h 04 — Premières étapes avant d'appeler WOW
• 18 h 58 — Stratégie pour assurer le bon déroulement des opérations
• 20 h 55 — Étape importante de la carrière
• 22 h 53 — Ce qu'on fait compte
• 23 h 59 — Déstresser
• 25 h 32 — Démystifier la location de remorques
• 27 h 13 — Stress lié à un entrepôt plein

Transcription

[00:00] Rencontrez Jim Perry

Mark Mann : Bienvenue dans « L'effet Waouh ». Je suis votre animateur, le Dr Mark Mann. Dans cet épisode, on reçoit celui qui est souvent le premier interlocuteur des entreprises en pleine expansion ou aux prises avec des difficultés, et qui ont besoin d'une solution avant 15 h. Il s'agit du directeur commercial de Warehouse on Wheels, l'homme qui met notre flotte nationale à la disposition des clients qui en ont le plus besoin. Jim Perry, bienvenue dans « L'effet Waouh ».

Jim Perry : Docteur Mann, merci de m'avoir invité. C'est bien gentil de votre part.

[00:37] Difficultés des clients

Mark Mann : Absolument. Jim, en une phrase, quand un client vous rencontre, quelle est généralement la toute première chose qui lui pose problème ?

Jim Perry : « J'ai besoin de contrôler » ou « Aidez-moi à gérer le chaos ». C'est l'un ou l'autre de ces extrêmes. C'est sensiblement la même chose, peu importe le secteur d'activité.

Mark Mann : Ouais, j'entends ça souvent. C'est pourquoi, tout au long de ce balado, je vais rencontrer les directeurs généraux, les équipes d'exploitation et les gars sur le terrain qui gèrent le matériel.

[01:10] Trouver sa voie dans la logistique commerciale

Mark Mann : Vous gérez les relations et la stratégie d'affaires, ce qui peut souvent sembler plus difficile que la gestion des opérations. Comment en êtes-vous arrivé à ce secteur précis de l'industrie, l'aspect commercial de la logistique et de l'entreposage ?

Jim Perry : Mon ancienne entreprise, American Trailer Rental Group, était mon client. Je leur avais vendu la solution de suivi des remorques et j'ai été conquis – je sais que ça sonne comme un argument de vente – par cette entreprise. J'ai commencé à les suivre de près sur Internet et j'ai vraiment cru au projet de John. Quand j'ai voulu changer d'horizon, j'ai appelé John et je lui ai dit : « J'espère que vous vous souvenez de moi. J'aimerais beaucoup faire partie de votre projet. » Et comme promis, comme tout le monde l'a entendu après avoir écouté son balado, je crois que trois semaines plus tard, j'étais dans l'équipe.

Mark Mann : C'est formidable à savoir. Je ne le savais pas. C'est une histoire d'intégration incroyable.

Jim Perry : C'était génial.

[02:24] Qu'est-ce qu'un directeur des ventes ?

Mark Mann : Oui, très bien. Bien des gens ne savent peut-être pas en quoi consiste le quotidien d'un directeur commercial. Êtes-vous souvent en déplacement ? Passez-vous votre temps à analyser des feuilles de calcul ? À quoi ressemble un mercredi après-midi typique pour vous ?

Jim Perry : Tout ce que vous venez de mentionner. Mais mon objectif principal, ce que j'apporte à l'entreprise et à nos prospects, c'est d'obtenir l'opportunité d'un dialogue. Car nous ne nous contentons pas de fournir un simple appareil sur roues. Nous offrons une solution à leurs problèmes. Gagner cette opportunité, approfondir la question et comprendre l'origine de leurs difficultés, c'est ma priorité absolue. C'est à ça que je consacre tout mon temps, que ce soit le mercredi, le samedi ou le dimanche. C'est ce à quoi je pense constamment.

[03:20] Les trois plus gros maux de tête liés à l'espace

Mark Mann : Oui, absolument. Vous avez déjà mentionné que vous discutez avec des dirigeants qui souffrent du manque d'espace. Alors, quand vous analysez le marché actuel, quels sont les trois principaux obstacles à la croissance des entreprises ?

Jim Perry : Oui. Et, comme d'autres l'ont sans doute mentionné, on travaille avec presque tous les secteurs. Mais quand j'analyse les causes du chaos dont je parlais au début, je pense notamment aux surestaries et aux frais de détention, c'est-à-dire les frais liés à l'immobilisation des marchandises au port ou dans les conteneurs sur leur parc. J'observe aussi la demande saisonnière, qui est une source de stress importante pour eux. Finalement, je m'intéresse aux fluctuations de la demande chez les fournisseurs, car ces derniers n'ont pas toujours une visibilité sur les problèmes rencontrés par nos clients. Ils continuent donc d'expédier leurs marchandises, et il leur faut bien trouver un endroit pour les stocker. Malheureusement, tant qu'ils ne font pas appel à une entreprise comme WOW, les marchandises s'accumulent dans les allées et sur les quais, ce qui ne fait qu'engendrer de la confusion.

[04:47] Quand le succès devient un problème

Mark Mann : Oui, on entend souvent parler de ce chaos et de cette confusion, mais aussi d’entrepôts qui sont tout simplement saturés. Parlez-moi d'une conversation récente avec un client où vous avez réalisé que son succès devenait en réalité un problème, car il n'avait nulle part où entreposer ses produits.

Jim Perry : Allons plus loin. Je l'ai constaté de visu. J'ai fait une visite d'optimisation d'installations, ce qui, pour un vendeur comme moi, est primordial. Si une entreprise me donne accès à ces informations, on peut avoir une discussion vraiment constructive. J'ai eu cette opportunité avec un leader mondial de l'industrie de l'emballage, et j'ai pu créer des emballages pour l'une des plus grandes tendances commerciales actuelles. Je ne vous dirai pas de quoi il s'agit.

Ils ont dû s'adapter. Ils ont dû revoir toute leur stratégie. Changer de gammes de produits, de mécanismes, de processus. Ils savaient que cette tendance ne durerait probablement pas, mais ils ne voulaient pas la rater. Il leur fallait donc un endroit pour mettre leur autre gamme de produits hors service et l'entreposer, intégrer le nouveau produit, tout en sachant qu'ils devraient pouvoir la remettre en service rapidement le moment venu. C'était génial à voir et génial d'y participer.

Mark Mann : C'est une excellente stratégie à court terme. L'idée est de régler ce problème immédiatement, mais en utilisant le stockage mobile ou le transport mobile pour pouvoir réagir instantanément. Nous pouvons ainsi rester agiles.

[06:27] Du pansement à la stratégie à long terme

Mark Mann : Parlons de cette vision à court terme que de nombreuses entreprises adoptent. Essayons de passer d'une approche superficielle à une stratégie à long terme. Plusieurs entreprises pensent que la seule solution à la croissance est de construire un entrepôt plus grand. Comment les convaincre que nos solutions de stockage constituent en réalité un choix financièrement plus judicieux ?

Jim Perry : Je change de perspective, car dans l'exemple que j'ai donné, et en réalité dans la plupart des cas, il s'agit de la capacité d'agir. Si je construis un entrepôt, ce que je pourrais faire en six mois, un an, deux ans peut-être, et qu'il est situé à l'autre bout de la ville, mais que j'ai besoin de quelque chose immédiatement, alors là, je n'ai absolument aucune capacité d'agir rapidement. J'ai besoin d'avoir les ressources pour gérer cet entrepôt. Ça n'améliore ni le processus, ni la rapidité, ni le résultat pour le client. Ça leur donne juste un autre édifice de l'autre côté de la ville. Mais ils vont toujours devoir faire face aux difficultés liées à l'absence d'accès. J'utiliserai probablement cette expression souvent, mais la capacité d'agir est littéralement notre atout majeur une fois sur place.

[08:02] La solution pour les remorques

Mark Mann : Oui. Alors, racontez-moi une situation où un client était sur le point de signer un bail important et coûteux pour un nouvel édifice, et où vous l’avez aidé à comprendre qu’il pouvait régler ce problème avec une simple flotte de… remorques au lieu de.

Jim Perry : Oui, on a de la chance, et c'est un client fidèle avec qui on continue de développer notre relation. Nous avons la chance de pouvoir lui offrir remorques à la plus grande entreprise de friperie d'Amérique du Nord. Et pour assurer la pérennité de leurs activités, tout ce qu'elles font pour les communautés et leurs membres, elles ont besoin de dons. Ces dons doivent bien être utilisés après les vide-greniers, le nettoyage des fêtes, etc. Et il y a eu des moments où l'on a envisagé de se retirer de la remorques «  », ou encore : « On n’en aura pas plus » remorques « On va le faire. » Et j'ai une conversation semblable à celle dont on vient de parler.

Et pour ceux qui nous écoutent et qui ne le savent pas, nous pouvons fournir 10 000 pieds carrés d'accès disponible en 23 remorques Je ne crois pas que les gens le perçoivent ainsi. Ils se disent plutôt que ce n'est pas un édifice à proprement parler. Pourtant, 930 mètres carrés modulables peuvent vraiment résoudre des problèmes, puis être démontés une fois la situation revenue à la normale. Et nous avons la chance de pouvoir le faire, non seulement avec ces personnes, mais aussi avec beaucoup d'autres entreprises partenaires.

Mark Mann : Oui. On dirait donc que vous travaillez avec beaucoup d'entreprises en transition. Et j'entends souvent parler de clients complètement paniqués, n'est-ce pas ?

[09:58] Quand les clients ont besoin d'un miracle

Mark Mann : Pouvez-vous nous parler d'une fois où un client vous a appelé en panique ? Peut-être avait-il perdu son bail d'entrepôt, ou bien ses stocks avaient soudainement explosé, et il avait besoin d'une solution miracle.

Jim Perry : Écoutez, j'aimerais bien dire que c'est moi qui ai réglé ce problème. Nous avons une équipe de directeurs généraux. On peut parler de superpouvoirs, mais c'est leur super-pouvoir. Mon égo me jouerait des tours si je disais que c'est moi qui ai fait ça. Ce sont eux qui répondent à l'appel à 17 h le vendredi. Le client est au bord de la crise de nerfs. Et je ne peux pas vous dire combien d'histoires m'ont, entre guillemets, « réchauffé le cœur ». Ils racontent : « J'ai reçu l'appel un vendredi, mon équipe s'est mise au travail, et dès le samedi, ils avaient, sinon tous les éléments, au moins les premières étapes de la résolution du problème. Ils l'ont peut-être terminé le lundi, mais rares sont ceux, dans ce secteur, qui en auraient fait autant. Alors, Mark, j'aimerais bien m'en attribuer le mérite. Ce n'est pas moi. C'est l'équipe qu'on a partout au pays et en Amérique du Nord. »

[11:08] Gérer les poussées de croissance

Mark Mann : Oui, absolument. Donc, en matière de développement commercial, vous discutez avec de nombreuses entreprises différentes, des petites structures de cinq personnes aux entreprises du Fortune 500, n'est-ce pas ?

Jim Perry : Oui.

Mark Mann : Qu'est-ce qui distingue ceux qui gèrent ces poussées de croissance avec calme de ceux qui vivent constamment dans le chaos ?

Jim Perry : Oui. On considère donc ça comme un continuum de capacités, n'est-ce pas ? Ceux qui sont constamment sous pression sont ceux qui ont toujours du mal à joindre les deux bouts. Mais ceux qui planifient, qui élaborent des plans de contingence, qui mettent en place les processus nécessaires et qui voient au-delà d'une simple ligne de compte de résultat, sont ceux qui peuvent gérer ces pics d'activité avec calme et réagir rationnellement, contrairement à ceux qui surpaient ou qui n'ont absolument rien. Et je ne parle pas de surpaiement de notre part, mais de surpaiement pour quelque chose qu'ils pensaient nécessaire. Peut-être ont-ils trouvé un édifice tout de suite et se sont-ils retrouvés liés par les travaux. C'est là que nous intervenons.

Il s'agit donc bien d'envisager l'avenir au-delà d'une solution temporaire, même si nous leur laissons cette flexibilité. Ils n'y pensent pas toujours au bon moment. Ceux qui comprennent vraiment la situation planifient un peu à l'avance, n'est-ce pas ? Ils n'ont peut-être pas besoin de cent dollars tout de suite, mais c'est toujours bon d'avoir une solution de repli.

[12:46] Le langage du ROI

Mark Mann : Oui. Vous arrive-t-il de constamment parler de retour sur investissement à bien des gens ?

Jim Perry : Oui. C'est drôle, je me doutais bien que le retour sur investissement (ROI) allait être abordé, alors j'ai fouillé dans mes papiers. J'ai toujours un pense-bête pour calculer le ROI. Il y a quelque temps, à mes débuts, j'ai analysé tous nos principaux secteurs d'activité – l'automobile, le plastique, le textile – et j'ai fait le calcul à l'heure : quel est le coût d'une interruption de production pendant une heure ? Un seul exemple, je pense, va en faire réfléchir plus d'un. L'automobile. Si une usine s'arrête, ça fait 37,5 millions de dollars par heure.

Mark Mann : Waouh.

Jim Perry : Le prix le plus bas est de 400 000 $, et ce sont des textiles. C'est pourquoi je garde ce document. Alors quand quelqu’un me dit : « Oui, remorques « C'est pas notre truc », dites-vous. Laissez-moi vous poser une question. Quel est le coût de l'absence de cette capacité ? Oublie que c'est une remorque. Quel est le coût de l'absence de soupape de décharge lorsqu'il faut décharger ces conteneurs maritimes qui peuvent coûter jusqu'à 1 000 $ par jour à certains secteurs ? C'est alors qu'ils commencent à changer de fournisseur.

Le retour sur investissement devient évident lorsqu'ils comprennent que, comme vous proposez des formules par tranches de 30 jours, ils n'ont pas besoin de s'engager pour trois ou cinq ans. Ils peuvent le faire pendant 30 jours. En moyenne, grâce à la prise de conscience des avantages, leur durée d'engagement est d'environ 26 mois. Nous leur offrons cette flexibilité pour qu'ils puissent envisager les choses sous cet angle. Et là, on voit tout de suite le déclic.

Mark Mann : Franchement, ces calculs sont absolument indéniables.

Jim Perry : Pour moi, ça reste toujours à notre portée.

Mark Mann : Waouh. Alors, parlons de la première ligne.

[14:59] Impact sur les lignes de front

Mark Mann : Alors, comment l'entente que vous structurez au niveau commercial change-t-elle concrètement la vie de ce cariste ou de ce responsable d'entrepôt, sur le terrain ?

Jim Perry : Oui, ça leur permet vraiment d'améliorer la sécurité et la rétention des employés. Qui a envie de travailler dans un endroit où règne un climat de tension permanent ? On a constaté une amélioration du déroulement des inspections de l'OSHA. Pour reprendre une expression que j'ai déjà beaucoup utilisée, cela atténue le chaos, leur donne le contrôle et leur permet de gérer leur atelier comme bon leur semble, au lieu d'être contraints par la précipitation des opérations, dans un atelier qui n'a pas accès à ce que nous proposons.

[16:06] Prévenir l'épuisement professionnel chez les travailleurs

Mark Mann : Oui. Donc, vous ne vous contentez pas de leur donner de l’espace. Vous les sauvez littéralement, dans certains cas, de l'épuisement professionnel.

Jim Perry : Oui, absolument. Nous avons entendu des témoignages de personnes ayant reçu l'intervention des pompiers, et notre intervention en amont leur a été précieuse. Cela leur a littéralement évité les désagréments que les pompiers auraient pu leur infliger, car nous avons dégagé les issues de secours, les allées et éliminé les risques de chute. Ainsi, tout ce qui pouvait mal tourner est potentiellement neutralisé. Bien sûr, il y a des éléments qu'ils ne peuvent pas placer à l'extérieur, mais pour le reste, ils peuvent s'assurer que tout est en ordre et ainsi pouvoir intervenir rapidement. C'est, encore une fois, cette capacité d'agir qui est cruciale.

Mark Mann : Oui, absolument. Nous espérons donc avoir beaucoup d'auditeurs ici, alors donnons-leur quelques conseils pratiques.

[17:04] Premières étapes avant d'appeler WOW

Mark Mann : On vient d'entrer dans la nouvelle année, et si vous étiez assis avec un directeur des opérations très inquiet concernant les capacités du deuxième ou du troisième trimestre, quelle serait la première chose que vous lui conseilleriez de faire avant même qu'il ne vous appelle, Jim ?

Jim Perry : Oui, je pense qu'ils doivent analyser les tendances historiques pour savoir quand les crises surviennent, n'est-ce pas ? Et dans chaque secteur, depuis presque deux ans que j'occupe ce poste, on peut quasiment prédire le moment des décisions, n'est-ce pas ? Et s'ils en tiennent compte et ignorent – ​​mauvais terme, les financiers vont me tomber dessus – pas ignorer, mais ne pas baser son budget locatif sur une simple ligne budgétaire, d'accord ? On remarque ce décalage. Ceux qui sont dans le pétrin, et là je m'emporte, je m'en excuse, mais ceux qui sont dans le pétrin, ils connaissent la valeur. Ceux qui sont peut-être au-dessus du pétrin voient ça juste comme une ligne budgétaire. « Et pourquoi on a ça ? » Pas vrai ? Et peut-être que ça disparaît, et puis une semaine plus tard, on le remet au goût du jour.

S'ils avaient anticipé la situation, s'ils avaient suivi les tendances, s'ils avaient écouté ceux qui se salissent les mains, ils auraient su que ça allait arriver. Ils en ont besoin, alors laissons-les gérer leur entreprise. Sinon, ils paieront plus cher, parce qu'on va devoir tout ramasser et remettre en place. Tout ramasser et remettre en place. Et qui sait quel chaos aurait pu se produire entre-temps ? Planifions. Prévoyons des solutions de repli. Et écoutons ceux qui ont déjà vu ce scénario se répéter.

[18:58] Stratégie pour assurer le bon déroulement des opérations

Mark Mann : Oui. Alors, ce mot, « plan ». Alors, quel est le changement simple que les entreprises intelligentes mettent en œuvre ? Privilégier une stratégie plutôt que des solutions de fortune pour assurer le bon déroulement des opérations ?

Jim Perry : Absolument. Il ne s'agit pas de voir ça comme une simple boîte sur roues garée dans ma cour. C'est un flux continu, une fluidité, une production. C'est éviter les arrêts de production, car on peut fonctionner efficacement sans tous les obstacles qui nous freinent ou nous freinaient. Et c'est incroyable, lors de certaines visites, je peux expliquer aux gens que ce problème ne se pose peut-être pas ici, mais que dans les autres entreprises que j'ai visitées, c'est précisément ce qui crée des goulots d'étranglement. Cela engendre l'insatisfaction des employés et un risque de départs, car ils ne peuvent pas travailler en toute sécurité et efficacement, ce qui leur donne l'impression d'échouer et peut les amener à penser qu'ils n'obtiendront pas leurs augmentations ou leurs primes, etc.

Il s'agit d'envisager la question sous un angle différent, plutôt que de simplement se dire : « Nous avons un entrepôt. Pourquoi en avons-nous besoin ? » remorques Eh bien, il y a une raison pour laquelle certains des plus grands et des plus brillants acteurs du secteur spatial mondial utilisent des milliers de remorques de notre part. Et ces entreprises sont reconnues pour leur excellence et leur efficacité, mais elles intègrent cela dans leur chaîne d'approvisionnement.

Mark Mann : Excellent point. Discussion intéressante. Bon, Jim, on change de sujet. On va appeler ça notre manche Dan Patrick. C'est notre manche signature. On veut que le public rencontre Jim, la personne. Alors, reprenons du début, d'accord ?

[20:55] Étape importante de la carrière

Mark Mann : Y a-t-il eu un moment précis dans votre carrière, peut-être une grosse affaire que vous avez conclue ou un problème que vous avez réglé, où vous vous êtes dit : « Ouais, mec. Je suis vraiment bon à ça. C'est là que je dois être » ?

Jim Perry : Directeur commercial. Oui. Finalement, d'abord, j'ai pas commencé comme ça. J'ai commencé comme chargé de clientèle, comme la plupart des commerciaux. L'entreprise qui m'a vraiment lancé, c'était Nextel Radios, si vous vous en souvenez, n'est-ce pas ?

Mark Mann : Oui.

Jim Perry : Et comme vous le savez, ça a tout changé… jusqu’à ce que ça ne le soit plus. Mais ça m'a donné le goût de la vente, et dans ce rôle, je suis devenu responsable des ventes. Nous sommes devenus très performants dans la gestion de flottes. C’est devenu ma passion, ce qui m’a amené à travailler dans la chaîne d’approvisionnement. Et je peux probablement identifier, pour chaque rôle, chaque poste, chaque équipe que j'ai dirigée, un moment où l'on pouvait voir comment on s'efforçait de résoudre leurs problèmes et d'améliorer leur quotidien.

Je veux dire, une fois, je travaillais avec une compagnie de transport routier au Wisconsin, pour le suivi de leurs remorques frigorifiques. Je pouvais ainsi les surveiller. Mais ils n'en voulaient pas. Le boss, c'était un père et son fils. Le fils est revenu me voir et m'a dit : « T'as prouvé à mon père qu'il avait tort. » J'ai demandé : « Pourquoi ? » Il a répondu : « Tu viens de nous éviter 100 000 $ de marchandises avariées grâce à une simple alerte de ton système. « J'ai dit : « Mission accomplie ! » On en a bien ri. Mais voilà. Quand on a l'occasion de faire ça – et on le voit tout le temps dans ce secteur –, les gens s'exclament : « Incroyable ! Cette remorque, ou ces dix, ou ces cinquante que vous avez gérées… ça a complètement changé notre façon de travailler ! C'est là qu'en fin de journée, on se félicite et qu'on est prêt à recommencer le lendemain.

[22:53] Ce qu'on fait compte

Mark Mann : Absolument. Je vous invite donc à réfléchir au meilleur patron ou mentor que vous ayez jamais eu. Quel conseil vous a-t-il donné, en matière de travail ou de relations humaines, et que vous appliquez encore aujourd'hui ?

Jim Perry : Ce qu'on fait est important. Vraiment. Les vendeurs ont toujours cette réputation : « Ah, vous êtes commercial. Ah, vous êtes juste ceci. Moi, j'en suis fier. Je ne pourrais rien faire d'autre. C'est ma passion. Et si j'étais dans une compagnie où ça n'aurait pas d'importance, j'pourrais pas. On n'a pas cette conviction, on n'a pas cet intérêt, on n'a pas cette passion. Et j'ai rejoint cette entreprise – je voulais la rejoindre. Je n'ai pas été recruté. J'ai cherché activement le poste où je travaille aujourd'hui. Alors, je suis vraiment reconnaissant.

Mark Mann : Absolument. Donc, ce qu'on fait, c'est aider les gens à bien dormir la nuit, n'est-ce pas ? Ça règle leurs problèmes et soulage leur stress.

[23:59] Déstresser

Mark Mann : Les métiers commerciaux, les postes de vendeur, peuvent être très stressants. Une fois de retour à la maison et après une longue journée de travail, qu'est-ce qui vous permet de vous déconnecter du travail ? Comment faites-vous pour vous ressourcer ?

Jim Perry : Pendant les fêtes de Noël, je suis devenu grand-père. Et donc…

Mark Mann : Félicitations.

Jim Perry : Alors, dès que je peux passer du temps avec Grayson, j'en profite au maximum. J'adore le pickleball, un sport que tout le monde ne pratique pas encore, je le sais, mais c'est devenu une véritable passion pour moi, étant un ancien joueur de tennis. Et puis, il y a tout ce qui touche au conditionnement physique, sans oublier les moments passés avec ma femme et mon chien. Mais j'adore la vente. J'étudie ce domaine. Si je devais me convertir – je ne le ferai pas, car ce serait sans doute un vrai bazar là-bas – j'ai probablement plus de livres sur la vente que Barnes & Noble.

Mais c'est exactement ce que j'adore. Et quand je blaguais tout à l'heure à propos du samedi et du dimanche, c'est à ça que je pense sans cesse. Alors, ici dans le Midwest, que je déneige ou pelle, je me dis : « Tiens, je pourrais aider cette entreprise comme ça. » Je sais, c'est une réponse un peu technique de vendeur, mais quand je ne fais pas autre chose, je pense à ça.

Mark Mann : Non, c'est vrai. J'ai beaucoup de difficulté à prendre des vacances. Pendant les fêtes, on avait deux jours de congé, et c'est impossible pour moi. Je ne suis pas bon pour ça. Je suis toujours en train de cogiter et de travailler. Alors, Jim, c'était super.

[25:32] Démystifier la location de remorques

Mark Mann : Avant de conclure, quel est l'un des mythes les plus répandus concernant la location ? remorques ou ces discours convenus que vous entendez sans cesse et que vous avez envie de déconstruire sur-le-champ ?

Jim Perry : « Si on a besoin remorques « On a déjà tout gâché. On l'entend tout le temps, n'est-ce pas ? « Si on doit se débrouiller… » remorques « On a fait une erreur il y a quelque temps. Il faut qu'on la corrige. » Et c'est tellement… comme je l'ai mentionné plus tôt, on travaille avec une entreprise qui a fait l'objet de livres entiers, tant son efficacité et sa façon de faire des affaires sont exemplaires. Ils utilisent plus de 2 000… remorques de notre part. S'ils avaient eu cette idée il y a bien des années, ils auraient compris qu'ils avaient fait une erreur en utilisant remorques Franchement, je ne sais pas comment ils gèrent leur chaîne d'approvisionnement interne, qui s'étend ensuite, évidemment, à leur chaîne d'approvisionnement externe. Et nous, on est impliqués dans tout ça. On s'occupe de la réception, de la préparation, de l'installation et des pièces. On est tellement intégrés.

Je ne pense pas qu'ils pourraient s'en tirer sans leur fameuse remorque « on a tout gâché », et il se trouve qu'ils en ont plus de 2 000. Voilà, c'est tout. Ne voyez pas ce que nous faisons comme un désastre : « Mon Dieu, notre équipe est en plein chaos ! Non, c'est votre équipe qui est en plein chaos sans nous. Laissez-nous intervenir et les aider à rectifier le tir pour qu'ils puissent se concentrer sur ce qu'ils font de mieux. Laissez-nous les soutenir et adaptons nos ressources en fonction de la demande.

Mark Mann : Absolument.

[27:13] Stress lié à un entrepôt plein

Mark Mann : Une dernière question. Comme je l’ai dit, j’espère qu’il y a beaucoup de monde à l’écoute. Alors, pour ceux qui, face à un entrepôt bondé, ressentent ce stress, quel est le conseil principal que vous leur donneriez cette semaine ?

Jim Perry : Ouais, je veux dire, discutons-en. Que ce soit moi-même ou l'une de nos agences locales. Nous sommes présents partout. Nous avons plus de 37 agences et 40 000 employés. remorques Ne vous laissez pas submerger par le chaos. Entamons la conversation. On dit toujours : exposez-nous le problème. Laissez-nous vous aider à le résoudre. Si nous ne pouvons pas, nous ferons appel à notre réseau de partenaires, avec qui nous avons tissé des liens solides et qui ne cesse de s'étendre. Rassemblons-nous, réfléchissons ensemble et trouvons une solution, plutôt que de nous soucier de la gestion future de ce bâtiment. Laissez-nous nous en occuper, et concentrez-vous sur votre cœur de métier. C'est ce que j'espère, et c'est cet accès dont je parlais. S'ils ont cette discussion, on pourra régler le problème.

Mark Mann : Jim Perry, directeur commercial de Warehouse on Wheels. Merci d’être avec nous aujourd’hui.

Jim Perry : Merci, Dr Mann. C'est bien gentil de votre part. C'est amusant.

Mark Mann : Voilà, c’est tout pour aujourd’hui. Merci de nous avoir suivis et on se retrouve pour le prochain épisode de The Wow Factor.