Mark Henderson habla sobre cómo resolver los problemas de espacio en Dallas

En este episodio, el presentador Mark Mann entrevista a Mark Henderson, director general de Advantage Trailer Rentals —la marca de Warehouse on Wheels en Dallas y Forney (Texas)— para hablar sobre lo que distingue al mercado de remolques de Dallas-Fort Worth, los problemas de espacio a los que se enfrentan los grandes transportistas y cómo las empresas locales utilizan los remolques de almacenamiento como herramienta estratégica. Mark explica cómo la entrega de un remolque en el mismo día permite que un almacén vuelva a cumplir con la normativa de la inspección de incendios, compara un remolque de 450 pies cuadrados con el alquiler de un almacén y recuerda haber alineado 24 tractores a las 4:30 de la madrugada de un sábado para los contratistas de la FEMA tras el huracán Katrina.

Puntos clave

1. Dallas permanece abierta cuando los mercados del norte cierran por mal tiempo. Mark sitúa a Texas en una línea trazada por el centro del país, con una red de autopistas construida para dar servicio tanto al este como al oeste. Si nos desplazamos entre 50 y 100 millas hacia el norte, el mal tiempo cierra las autopistas entre 5 y 10 días al año, afirma, mientras que Dallas suele estar abierta los 363 días restantes. El presentador Mark Mann añade que la posibilidad de llegar al resto de EE. UU., México y Centroamérica en menos de 48 horas convierte a DFW en un centro neurálgico.
2. Los picos de demanda a corto plazo son el verdadero problema de espacio de almacén en Dallas. Dallas cuenta con instalaciones de 250.000 pies disponibles de inmediato, pero Mark afirma que nadie alquila una para una necesidad de tres meses. A esto se suman otros quebraderos de cabeza: cinco puertas de carga cuando llegan 15 camiones un lunes por la mañana, falta de aparcamiento para camiones de entre 80 y 100 pies de eslora, y productos tan pesados que, si se dejan en una esquina el tiempo suficiente, pueden agrietar los cimientos del almacén.
3. La entrega de un remolque en el mismo día permite que el almacén vuelva a cumplir con las normas del jefe de bomberos. Mark describe una empresa que cree tenerlo todo bajo control hasta que el jefe de bomberos descubre que las existencias están apiladas a una altura que impediría extinguir un incendio, y que trasladarlas al suelo bloquearía las salidas de emergencia. WOW puede enviar los remolques ese mismo día, el cliente descarga el almacén y se puede volver a invitar al responsable de prevención de incendios al día siguiente. Observa el mismo desbordamiento en invierno, cuando un huracán o una tormenta de hielo cancelan las recogidas de salida mientras siguen llegando productos de entrada.
4. Un remolque añade 450 pies cuadrados sin compromiso a largo plazo. Frente a las tarifas de alquiler de almacenes en el área de Dallas-Fort Worth, que Mark sitúa entre los 12 y los 18 dólares por pie cuadrado, él describe su oferta de un contenedor de 450 pies cuadrados por, según sus propias palabras, «un dólar por pie cuadrado», entregado en un día y que puede devolverse al día siguiente si el cliente así lo desea. Los clientes pueden alquilarlo por días, semanas, meses o años, mediante lo que él denomina un contrato de alquiler renovable que pueden rescindir cuando lo consideren oportuno.
5. Un error en las previsiones de una empresa de neumáticos hizo necesario un programa de remolques «llave en mano». Los fabricantes de neumáticos trabajan con un ciclo de producción de seis meses, por lo que, cuando se detuvieron las ventas, los productos ya fabricados seguían llegando a los centros de distribución sin tener adónde ir. El cliente solicitó remolques, un lugar seguro donde aparcarlos con vigilancia las 24 horas del día, los 7 días de la semana, así como la entrega, el traslado y la recogida de las unidades cargadas. Rechazó el primer presupuesto de Mark, volvió a llamar unas dos semanas más tarde y, a partir de ahí, el programa se desarrolló sin problemas.

Capítulos del episodio

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• 00:00 — Presentamos a Mark Henderson
• 01:31 — ¿En qué se diferencia el mercado de remolques de Dallas?
• 02:40 — Cómo convertirse en director general de un mercado local
• 05:27 — ¿Cómo es un día normal?
• 07:14 — Los tres mayores quebraderos de cabeza del sector espacial
• 10:28 — La historia del jefe de bomberos
• 13:11 — Los tráilers como herramientas estratégicas
• 15:12 — El retorno de la inversión del uso de tráilers
• 17:28 — Llamadas de pánico
• 21:37 — Tener la mentalidad adecuada para evitar el caos
• 22:50 — Cultura de la cordialidad
• 24:57 — Qué hacer antes de llamarnos
• 26:24 — Casos de uso poco habituales
• 29:35 — La mejor historia sobre ahorro de costes
• 33:06 — Un tipo dedicado por completo a los tráilers
• 36:47 — Reinicio
• 37:45 — Sin buscar culpables, solo soluciones
• 40:21 — El mayor mito sobre los remolques de almacenamiento
• 41:10 — Qué hacer cuando se nota el calor

Transcripción

[00:00] Presentamos a Mark Henderson

Mark Mann: Bienvenidos de nuevo a «The Wow Factor». Soy vuestro presentador, el Dr. Mark Mann, y hoy continuamos nuestro recorrido por los líderes del sector que mantienen en marcha la cadena de suministro norteamericana. En este episodio, visitamos uno de los campos de batalla logísticos más intensos del mundo: el área metropolitana de Dallas-Fort Worth. Se trata de uno de los puntos más interesantes e importantes del mapa norteamericano del almacenamiento y el transporte. DFW no es solo una ciudad, es un puerto interior global desde el que se puede llegar al 98 % del territorio estadounidense en menos de 48 horas. Es increíble. Así que, para ayudarnos a orientarnos en este enorme mercado, me acompaña un hombre con más de veinte años de experiencia en el sector. No solo es director general de Advantage Trailer Rentals —una marca de «Warehouse on Wheels» con sede en Dallas y Forney (Texas)—, sino que también supervisa los mercados de Tulsa y Oklahoma City. Tiene una perspectiva única, ya que ha evolucionado desde un puesto en el que las finanzas solían estar, ¿cómo dirías tú, Mark? Fuera de la zona de confort, ¿verdad? Mark Henderson: Bueno, no, tú lo llamas «ajeno», Doc. Tú simplemente… Mark Mann: Sí, son ajenos, ¿verdad? Pero como director ejecutivo del mercado local que gestiona una flota enorme en una región que funciona como un puerto interior global, realmente ha asumido ese papel. Mark Henderson, bienvenido a «The Factor». Mark Henderson: Te lo agradezco, amigo.

[01:31] ¿Qué hace que el mercado de remolques de Dallas sea diferente?

Mark Mann: Mark, llevas más de dos décadas en este grupo. En una sola frase, ¿qué diferencia al mercado de caravanas de Dallas del resto del país? Mark Henderson: Bueno, quizá lo mejor sea reducirlo a la geografía. Si tomas las costas este y oeste y trazas una línea justo por el centro, ahí es donde se encuentra Texas. Dallas se encuentra en el punto más al norte posible de nuestro hemisferio, donde el clima nos permite mantener el negocio abierto casi todo el año. Si te desplazas tan solo 50 millas o 100 millas más al norte, empiezas a perder acceso a las autopistas debido al mal tiempo, la nieve, etc., durante unos 5, 10 o 15 días al año. Pero en Texas, por lo general, estamos abiertos 363 días al año. Y nuestra red de autopistas es perfecta para dar servicio a las zonas este y oeste de Estados Unidos. Mark Mann: Sí. Quiero decir, si pensamos en la red que se extiende desde cualquier punto de EE. UU., e incluso desde México y Centroamérica, en 48 horas, eso es un centro neurálgico. Realmente es un centro neurálgico.

[02:40] Cómo convertirse en director general de un mercado local

Mark Mann: Bueno, has mencionado que al principio conceptos como el margen bruto y el EBITDA estaban un poco fuera de tu zona de confort, pero ahora hablas de ellos con total seguridad. ¿Cómo lograste esa transición de ser el chico de los remolques a convertirte en director general de un mercado local? Mark Henderson: Te diré una cosa, me gustaría decir que fue un proceso fluido. Pero no lo fue. La organización nos compró a unos señores para los que había trabajado durante años en marzo de 2020, el 1 de marzo, para ser exactos. Así que John, Brent y Lucas entraron por la puerta principal, se presentaron, hablaron con nosotros y luego se despidieron diciendo: «Nos pondremos manos a la obra». Pues bien, el día 15 de ese mismo mes llegó la COVID y el Gobierno lo cerró todo. Así que pasar de ser un comercial —y yo me encargaba de las compras para la organización— a dirigirla no fue precisamente fácil. Pero lo bueno fue que, por poner el ejemplo de Brooks y Brent, ambos fueron muy claros: «Llevas mucho tiempo dirigiendo el negocio. Haz lo que has estado haciendo. Nosotros ya encontraremos la manera». Vaya, eso sonaba a pesadilla. Parecía que, si cometía un error o algo así, me dirían: «Oh, no. Nosotros no te dijimos que hicieras eso». No, él nunca, jamás, lo abordó de esa manera. Me pidieron simplemente que buscara una solución porque nos encontrábamos en un mundo nuevo. Nadie nos había visto antes. Y me dieron todo el apoyo y, a su vez, me dieron la confianza para actuar en nombre de la organización. Si cometía un error, cosa que hice, nunca me decían: «Bueno, la has fastidiado. Eso fue un error». Era más bien: «Vaya». Yo respondía: «Pero lo he solucionado». Y empecé a darme cuenta muy rápido de que esa era la clave para tratar con Brooks, Brent y Lucas. Esperan que se cometa un error. Saben lo que va a pasar. Siempre que ya les hayas dicho: «Oye, ya hemos tomado las medidas correctivas», normalmente ahí se acaba la discusión, y se lo toman muy bien. Pero se tomaron el tiempo de enseñarme a revisar las cuentas: Lucas, por sorprendente que parezca, es en realidad un profesor estupendo. Y cuenta con algunos miembros del equipo que han sido fantásticos a la hora de orientar a alguien, porque, tío, terminé la universidad allá por el 90. Hacía una eternidad que no tocaba, ni siquiera diré una hoja de cálculo. Mark, ¿te acuerdas de aquellos tiempos? Lotus era lo más. Mark Mann: Sí. Mark Henderson: Pero sí, han sido fantásticos al darme tiempo para encontrar mi lugar, familiarizarme con la situación, y he contado con un gran apoyo por parte de Lindsay. Ella es mi mano derecha, y entre él, ella y yo, lo hemos resuelto, y ha sido una transición estupenda. Muy divertida. Mark Mann: Sí, he oído que tienes un gran equipo a tu alrededor. Mark Henderson: Muy sólido. Muy sólido.

[05:27] ¿Cómo es un día normal?

Mark Mann: Sí. Bueno, tú supervisas las instalaciones de Dallas y Forney, en Texas, donde hay enormes centros logísticos y grandes terminales de transporte por todas partes, muy cerca de ti. ¿Cómo es un martes normal para ti en un mercado tan dinámico? Mark Henderson: Por sorprendente que parezca, ay, Dios, odio usar estas palabras: tranquilo y organizado. Nuestra oficina está literalmente preparada para gestionar 30 movimientos al día. Si llegaran 15 camiones devolviendo mercancía y tuviéramos 15 remolques saliendo, eso sería lo normal. Es simplemente así como funciona este mercado en concreto, con la estructura que tenemos aquí y la gente con la que trabajo. Quiero decir, Lindsay es la que lo coordina todo. Se asegura de que todo vaya por buen camino. Además, cubre los huecos. Si algo se desmorona, ella se mete de lleno, lo corrige, lo respalda y lo encamina en la dirección correcta. Sella, bilingüe, fantástica, habla con todo el mundo. Y su actitud habitual es que, si le preguntas cualquier cosa, te responde: «¿En qué puedo ayudarte?». Y lo dice de verdad. Lo va a hacer. Atticus es nuestro hombre fuerte entre bastidores. Mantiene el patio organizado. Se encarga de que los contenedores estén operativos, cargados y listos para salir. Mantiene el inventario de piezas en orden para que todos nuestros mecánicos tengan lo que necesitan para hacer su trabajo. Y, en general, todos podemos hacer el trabajo de los demás. Así que, si alguna vez uno de nosotros falta o surge cualquier otra cosa, no importa. Seguimos funcionando y, por lo general, lo hacemos con una sonrisa. Mark Mann: Fantástico. Lo entiendo. El equipo que tenéis allí es de primera clase. Quiero decir, están siempre a punto para cualquier cosa que necesite el taller y siempre dispuestos a echar una mano, lo cual es… no se puede pedir más.

[07:14] Los tres mayores quebraderos de cabeza del sector espacial

Mark Mann: Hablemos un poco del mercado. Leí un artículo el día después de Año Nuevo en el que se decía que Dallas ocupa el primer puesto entre los mercados inmobiliarios comerciales a tener en cuenta en 2026. Y enseguida pensé en ti, pero ese crecimiento conlleva algunos quebraderos de cabeza importantes. Si nos fijamos en el «triángulo dorado» de la logística actual de Dallas, ¿cuáles son los tres mayores problemas de espacio que ves para grandes empresas como Amazon, FedEx e incluso algunos fabricantes locales? Mark Henderson: Voy a añadir un aspecto más a eso. Hablemos del primero. Vale. Los problemas son casi inevitables: el primero va a ser el espacio de almacén. La gente dice: «Bueno, hay un exceso de oferta de espacio de almacén. ¿Cuál es el problema?». Pues bien, el único problema es que la demanda de espacio de almacén es intermitente y, en muchos casos, a corto plazo. La gente tiene picos de demanda enormes. Bueno, no van a alquilar unas instalaciones de 250 000 pies, que por aquí se encuentran fácilmente. No van a hacer eso para una necesidad de tres meses. Cuesta demasiado dinero y simplemente no sale a cuenta. Así que el primer problema va a ser el espacio de almacén. No hay suficientes puertas de muelle. Ese es otro problema que surge. Todo el mundo dice: «¿Qué más da? Tienes mucho espacio de almacén en el interior». Sí. El único problema es que esos camiones llegan en gran número. Y si tienes cinco muelles y es lunes por la mañana, los conductores han estado en la carretera todo el fin de semana, están esperando en la puerta de tu almacén y hay quince de ellos. Bueno, esos diez tienen que esperar en algún sitio, y no es nada práctico. Así que la falta de puertas de muelle es otro gran problema. Luego pasamos al siguiente problema, que ya te veías venir: no hay suficiente aparcamiento. Cuando acoplas un remolque a un tractor, por lo general estamos hablando de 80 pies, pero si lleva los grandes ejes tándem de los camiones de los bloques de pisos, llega a los 100. Esos vehículos no giran en un santiamén y no se aparcan en un sitio cómodo. Ocupan mucho espacio. Así que el aparcamiento es un gran problema. Ahora, el otro tema que voy a añadir, te voy a contar una situación que surgió, fue, de entre todas las cosas, el peso. Las instalaciones portuarias, o perdón, las instalaciones de almacén, están diseñadas para cargas enormes. ¡Dios mío! Uno pensaría que eso nunca supondría un problema. Lo he visto dos veces a lo largo de los años: se traen productos enormes que son muy voluminosos, muy compactos y muy pesados. Normalmente se colocan en una esquina, lo cual tiene mucho sentido. Tienen que estar apartados porque son muy grandes. Pues bien, eso es lo que hacen. Pues bien, si permanece ahí en esas esquinas el tiempo suficiente, en estos enormes almacenes —a veces de hasta un millón de pies cuadrados, lo creas o no—, el peso hunde los cimientos y los agrieta, lo que provoca un efecto increíble en la esquina del edificio. Y, por supuesto, el jefe de bomberos y todos los demás se lo pasan en grande con eso, porque no es un entorno seguro. Así que, respondiendo a tu pregunta, los problemas de espacio se refieren al espacio de almacén, a la falta de puertas de muelle, a la falta de aparcamiento, pero no hay que olvidar tampoco que algunos productos son tan pesados que no se pueden dejar en determinadas zonas sin moverlos de sitio, lo que genera otra serie de problemas. Mark Mann: Sí, es una observación muy acertada. Quiero decir, probablemente eso se da mucho más en la zona de Dallas-Fort Worth que en muchos otros lugares del país.

[10:28] La historia del jefe de bomberos

Mark Mann: Ahora bien, DFW tiene una enorme cartera de proyectos en desarrollo, pero, de nuevo, como has mencionado, la oferta de locales sigue siendo escasa, sobre todo para los usuarios más pequeños. Cuéntame algún caso reciente en el que hayas visto a una empresa encontrarse con un verdadero muro porque no podía encontrar ni un solo pie cuadrado de espacio de muelle de carga. Mark Henderson: Este caso es aún peor, Mark. Se trata de una empresa que ya tiene el espacio, todo está arreglado, todo está listo. Llegan el lunes por la mañana contentos y felizmente ajenos a lo que está a punto de suceder. Así que todo está arreglado. Y ahí aparece el jefe de bomberos. El jefe de bomberos entra y dice: «Bueno, en primer lugar, vuestras mercancías están apiladas demasiado altas y los sistemas de rociado no van a poder extinguir un incendio en caso de que se produzca. Eso es grave. No se puede hacer así. Tenéis que bajar las pilas». Bueno, eso significa más espacio libre en el suelo. O, oh, si utilizáis ese espacio, vais a tapar esa salida de emergencia. Eso no se puede hacer. Bueno, has dejado al descubierto la salida de emergencia, pero no tienes espacio suficiente para que salga todo tu personal. Así que esta es una situación en la que alguien cree que lo tiene todo bajo control, pero cuando las autoridades locales intervienen y descubren que se trata de un entorno inseguro, entonces se encuentran en una situación en la que, literalmente, no tienen más remedio que buscar una alternativa. Y ahí es donde nuestro producto resulta de gran utilidad. Es fácil. Es rápido. Podemos tener el material allí el mismo día. Cargar y descargar tu almacén. Invitar al jefe de bomberos al día siguiente. Le dices: «Venga, tío. Ya me he encargado de todo». «No puede ser que hayas hecho eso». «Sí que puede. Ya lo he hecho». Y ya lo han resuelto. El inspector de incendios confía en que lo tienen bajo control, y ya no están en esa situación delicada en la que se encontraban antes. Ahora bien, la otra parte de esto es simplemente la forma en que la mercancía llega y sale. El invierno es un ejemplo curioso. La gente dice: «Bueno, tenemos los inventarios bajo control. El almacén está lleno, pero no está sobrecargado». Pues bien, lo que ocurre entonces es que te llega mercancía. Lo tienes programado. Todo va bien. Estás aceptando la mercancía. Pero entonces se produce algún tipo de desastre. Quizá un huracán azote la costa este. Quizá haya habido una tormenta de hielo que haya golpeado en algún lugar del noreste o del medio oeste. Pues bien, de repente tus expectativas de que recojan esa mercancía se han esfumado. No va a llegar. No van a estar allí el lunes por la mañana para recogerlo. Pues bien, sigues teniendo mercancía que llega. Tu muelle de carga se va a saturar una vez más. ¿Qué vas a hacer? Y ahí es donde nuestro producto cumple una función realmente justificada para ellos. Mark Mann: Sí. Y, en realidad, todo se reduce a que esos clientes tengan una estrategia a largo plazo.

[13:11] Los tráilers como herramientas estratégicas

Mark Mann: Bueno, hablemos de eso un momento. Has dicho que, mientras que la competencia se centra en las grandes empresas, tu pasión son los pequeños clientes locales que alquilan menos de 50 remolques. ¿Cómo convences al propietario de un negocio local de Dallas de que un remolque de almacenamiento no es solo una caja para emergencias, sino que es realmente una herramienta estratégica que le permite competir con esos otros gigantes, ¿verdad? Esos elefantes. Mark Henderson: Es simplemente cuestión de… bueno, es esa habilidad de la que todos oímos hablar constantemente, pero que no nos gusta: tienes dos de esto y uno de aquello. Úsalos de forma proporcionada. Tradicionalmente, si puedo sentarme con alguien y me cuenta un problema que tiene, necesito que me lo explique con detalle, que lo desarrolle y que me cuente qué está pasando. Y puede que sea algo que ya haya visto unas cuantas veces antes, o quizá algo nuevo. Nunca se sabe. Pero al escucharle, puedes adoptar lo que se conoce como el «enfoque del remolcador». No voy a decirte cómo solucionar tu problema. Tú eres un gran barco. Te estás moviendo en una dirección. Lo que quiero hacer es darte un empujoncito en un punto en el que creo que puedo ser de ayuda. Y en ese caso, ahí es donde introducimos la idea de que, si te tomas la molestia de contratarnos como tu proveedor, entonces, en caso de que necesites algo, llámanos el lunes por la mañana. Dame la oportunidad de presentarte a Lindsay, Sella y Pete, de nuestra oficina de Forney, y a Joel, de Oklahoma City, y deja que hablen con tu gente y se encarguen de tu problema. Y entonces ya no será tu problema. A tus subordinados les has dado la capacidad de gestionar esto por ti. Tú y yo solo somos las caras visibles que dicen: «Mira lo que hemos hecho, hemos solucionado un gran problema». No, nosotros no hemos hecho nada. Dejamos que esta gente tan competente, que sabe lo que hace, se encargue de estas situaciones por su cuenta. Eso nos hace a todos mucho más eficientes. Mark Mann: Sí. Fantástico.

[15:12] El retorno de la inversión al utilizar tráilers

Mark Mann: Bueno, hablemos de un ejemplo concreto. Cuéntame alguna ocasión en la que un cliente estuviera barajando tarifas de almacén de entre 12 y 15 dólares por pie cuadrado en Lewisville o Carrollton y tú le hiciste cambiar de opinión. Le ayudaste a ver el retorno de la inversión que supone utilizar los remolques Advantage en su lugar. Mark Henderson: Bueno, en ese caso, es algo excepcional encontrar a alguien tan dispuesto a hablar sobre los pies cuadrados. Pero si se da la ocasión… oh, sí. Hay que darle la bienvenida a eso. Y es una situación estupenda. Como has dicho, más o menos, entre 12 y 18 dólares por pie cuadrado en el área de Dallas-Fort Worth. Eso es bastante habitual. Y si van a comprar el almacén ahora, se enfrentan a precios de entre 250 y 350 por pie cuadrado. Así que, tradicionalmente hablando, ya van a optar por el alquiler porque sale más barato. Así que puedes recordarles este dato: oye, si lo compraran, esto es lo que les costaría el pie cuadrado. Si optan por alquilar, les saldrá por unos 12 o 13 dólares el pie cuadrado. ¿Y si te dijera que puedo proporcionarte un contenedor que te dará 450 pies cuadrados, y que te voy a pedir que me des un dólar por pie cuadrado, y que puedo tenerlo en la puerta de tu casa en un día como máximo? Y, por si fuera poco, esos 450 pies cuadrados se pueden retirar al día siguiente si así lo decides. Puedes alquilarla por días, semanas, meses, dos, tres o cuatro años. Cualquiera de estas opciones es válida y no hay compromiso alguno. Se trata de un contrato de alquiler renovable indefinidamente. Simplemente puedes devolverla cuando ya no la necesites. No es para tanto. ¿Quieres pagar un dólar por pie cuadrado, 12 dólares por pie cuadrado o 450 dólares por pie cuadrado? Si lo ponemos en perspectiva, eso podría darme la oportunidad de hablar con algunas de las personas del almacén, presentarles a mi equipo, dejar que Lindsay y Sella hagan su magia y, de nuevo, dejar que se encarguen de ello y que tengan la capacidad de gestionarlo por su cuenta, sin que nosotros tengamos que meternos en el asunto. Mark Mann: Y eso te hace parecer un director financiero, llevándolos de… «Oye, ¿qué te parece un dólar?». Mark Henderson: Esa diferencia, ese delta entre 12 y uno. Venga ya, tío. Es una situación de ensueño. Y, de nuevo, no hay ningún compromiso… y tienes razón. Parezco un héroe, y no he hecho nada más que mencionar una idea. Mark Mann: Sí.

[17:28] Llamadas de pánico

Mark Mann: Sí. Bueno, Dallas es el centro neurálgico por excelencia del sur. Cuéntame algo sobre un pánico «a lo grande», al estilo de Texas. Una llamada o un correo electrónico que hayas recibido, quizá durante un pico de actividad en el sector minorista, justo en agosto, de cara a septiembre, octubre y la temporada navideña. O quizá incluso un colapso de la cadena de suministro. ¿Qué tipo de llamada recibiste? ¿Cuál es ese ejemplo? Mark Henderson: Aquí tienes uno muy bueno. Hay una empresa de neumáticos. Las empresas de neumáticos son un caso un poco especial. Hace unos meses, o más bien hace aproximadamente un año, uno de sus directivos de California me dio algunas pistas al respecto. Los grupos de neumáticos tienen un proceso de fabricación de seis meses. Así que, desde la fecha en que encargan la fabricación de los neumáticos, se tarda unos seis meses en hacerlos llegar a los centros de distribución. Así es como suelen hacerlo. Por lo tanto, gestionan su producción basándose en una previsión realizada con medio año de antelación. En el caso de este grupo en concreto, su previsión de ventas indicaba que necesitaban producir X unidades en un momento determinado del año. Ahora bien, durante ese periodo de seis meses, las ventas se fueron por el desagüe. Se paralizaron. Nadie compraba. Pero el problema es que el producto ya estaba fabricado. El producto estaba listo. El producto llegaba a los centros de distribución y no había sitio donde guardarlo. Y ahí fue cuando se produjo ese momento de «¡oh, no!». Y, solo por el tamaño de nuestro estado, para ellos era un auténtico problema a escala de Texas. En este caso concreto, recibimos una llamada de un hombre muy… ¿cuál es la palabra que busco? Era un señor con el que costaba lidiar. Era inteligente. Había hecho esto un montón de veces a lo largo de su vida y era muy bueno en lo que hacía. Llamó y dijo: «Mark, esto es lo que necesito. Necesito remolques para cargar mi producto en cuanto llegue. Necesito un lugar donde aparcarlos. Tiene que ser totalmente seguro. Seguridad las 24 horas del día, los 7 días de la semana, todo el paquete. Necesito que te encargues de la entrega del producto, el traslado del producto cargado, la recogida del producto cargado y, luego, la recogida de tu remolque vacío cuando haya terminado». Necesitaba todo el servicio. Y yo le dije: «De acuerdo». Así que le preparé un presupuesto. «¿Tienes acceso a todo eso?» «Puedo hacerlo». No le gustó nada la cifra. Y me dijo: «Creo que este precio es excesivo». Y yo le respondí: «Bueno, si me permites defenderme, mira, te ayudaré con cualquier parte de esto que te interese. Puedo ayudarte solo con el aparcamiento, solo con los remolques, solo con el transporte. Cualquier parte, te agradecería que me dieras el encargo. Pero puedo encargarme de todo si es necesario». Le dije: «Y también te pediría que recordaras que, con el pago, vienen las expectativas. Si me pagas esto, nos encargaremos de todo». Y no le gustó. Unas dos semanas más tarde, recibí una llamada y me dijo: «Mark, hay algo que no quiero oír de ti». Y yo le dije: «¿Es eso un “te lo dije”?». Y él respondió: «Sí. Vale, adelante». Pero la cuestión es que aquí tenemos la capacidad y los medios, gracias a las relaciones que hemos forjado con el tiempo con todos nuestros distintos proveedores y con todo el mundo de la ciudad, de modo que si alguien necesita ese tipo de solución llave en mano, podemos hacerlo. Y en este caso, lo hicimos. Y en el seguimiento, no hubo ningún problema. La semana siguiente, las dos semanas siguientes, las tres semanas siguientes, las cuatro semanas siguientes… todo funcionó a la perfección. Una vez más, cuanto menos me involucro, mejor sale todo. Lindsay, Pete, Sella y Atticus se encargaron de todo y lo hicieron de maravilla, y él quedó muy contento con el resultado final. Y volveremos a conseguir ese encargo si alguna vez se repitiera esa situación. Mark Mann: Sí, por supuesto. Es decir, cambiasteis la vida de ese cliente en 48 horas. Tú y tu equipo os esforzasteis al máximo y le cambiasteis la vida a ese hombre.

[21:37] Tener la mentalidad adecuada para evitar el caos

Mark Mann: Entonces, ¿qué diferencia a los responsables de Dallas que gestionan estos picos de actividad con una sonrisa de aquellos que se ven abrumados por el caos? ¿Es una cuestión de mentalidad? Mark Henderson: Con el tiempo, se convierte en una cuestión de confianza. Como he dicho, si alguien nos pide que hagamos ciertas cosas, soy consciente de nuestras limitaciones, y no es por ser arrogante, pero no son muchas. Podemos hacer bastante. Pero yo lo veo así: algunas de las personas a las que les cuesta mucho esto entrarán en pánico, y les resultará muy duro. En nuestro caso, deberíamos ser capaces de analizar un problema, solucionarlo, y quizá sea algo así como: «Oye, cliente, todo va bien. ¿Estás contento? Si lo estás, nosotros también». Mark Mann: Sí. Y esa es, en primer lugar, la idea que subyace a la estrategia. Sabemos que la gente llama en pánico. La oportunidad de ayudarles a poner en marcha una estrategia para que sean ellos quienes te llamen a ti, en lugar de estar en pánico. «Sabíamos que esto iba a pasar. Ya he llamado a Mark y a su equipo. Lo tenemos bajo control», ¿verdad? La emergencia… no es un parche. Es una estrategia. Está ahí para ellos. Es genial.

[22:50] Cultura de la cordialidad

Mark Mann: Bueno, tu oficina tiene fama de ser la más acogedora de todo Warehouse on Wheels, ¿verdad? Me han dicho que tenéis el tarro de caramelos más popular de todo el Metroplex, que a cualquiera que se pase por vuestra oficina se le ofrece inmediatamente un refresco y un cordial «¿Qué tal te va el día?». ¿Cómo se traslada esa cultura de cordialidad a los gerentes, al personal de logística y a los supervisores de almacén, que están estresados y solo necesitan que les entreguen un remolque ya mismo? Mark Henderson: Contamos con unos socios estupendos. Y cuando utilizo la palabra «socios», vamos a ampliar el significado. Nuestros clientes son nuestros socios, y nosotros somos socios suyos. Construimos una relación. Llegamos a conocernos mutuamente. Lindsay, Pete, Sella, Atticus, Joel… algunas de las personas más amables que jamás conocerás en tu vida, y muy competentes. A todos ellos los contratamos con un propósito específico, y son muy, muy buenos en lo suyo. A esto hay que sumarle nuestros proveedores externos. Contamos con un fantástico equipo de reparto, dos empresas diferentes a las que recurrimos para ello. Son personas con las que llevamos trabajando 15 años. Conocen a nuestros clientes tan bien como nosotros, son una extensión de nuestra empresa y se lo toman muy en serio. Nuestros mecánicos, las empresas con las que trabajamos, son cuatro o cinco diferentes a las que recurrimos habitualmente. Todos ellos son equipos fantásticos que, debo decir, en caso de que se produzca un error —y a veces ocurren—, son el tipo de personas que no salen corriendo a esconderse. Dicen: «¿Cuál es la situación? Estaremos allí y nos encargaremos de ello». Y, a su vez, nuestros clientes lo ven. Saben que, si nos pasa algo, se corregirá si algo sale mal. Pero nos esforzamos por evitar a toda costa que eso ocurra. Y lo más importante de todo esto es que, si sabemos tratar bien al cliente, nos convertimos en una extensión de su personal. Somos esa tercera mano a la que pueden recurrir cuando la necesitan, y cuando ya no la necesitan, nos mantenemos al margen, esperando la oportunidad de volver a serles de ayuda más adelante. Mark Mann: Es una forma estupenda de expresarlo. Quiero decir, realmente formáis parte de su caja de herramientas, ¿verdad?

[24:57] Qué hacer antes de llamarnos

Mark Mann: Bueno, dejemos a los oyentes con una idea de lo que pueden hacer la semana que viene. Si hay alguien ahí fuera escuchando el podcast y piensa: «Quizá necesite lo que ofrece este tipo», vamos a darle una guía práctica. Así que, si soy responsable de almacén, o hay algún responsable de almacén por ahí, y se ha quedado sin espacio y está viendo el tráfico de la I-35 Oeste, ¿cuál es el primer paso que debería dar antes incluso de llamar a Mark Henderson? Mark Henderson: Lo ideal es que se den cuenta de que un remolque es una buena opción para salir de ese apuro. Y que la I-35 esté atascada, vaya, eso es tan inevitable como la muerte y los impuestos, toda una pesadilla. Ocurre constantemente. Lo que quiero que piensen es que llamar a nuestro equipo para pedir ayuda no es algo que prefieran evitar. Muchos de nuestros competidores no quieren llamarles, porque piensan: «Prefiero pillarme la mano con la puerta del coche antes que llamar y pasar por eso». Quiero que piensen que, si llaman a nuestra oficina, les atenderán Sella, Lindsay, Pete o Joel, y alguien les dirá: «Oye, ¿qué pasa, tío? ¿En qué puedo ayudarte?». Y que tengan esa confianza de que, ¿sabes qué? Hay alguien aquí dispuesto a ayudar. Incluso si la situación es realmente complicada, cuento con gente estupenda y bienintencionada que está dispuesta a dar lo mejor de sí misma para ver si pueden hacer que mi día sea un poco mejor.

[26:24] Casos de uso poco habituales

Mark Mann: Sabes, cuando hablé con Chris Martin, que es el director general aquí en el área metropolitana de Louisville, me habló de todo el sector del bourbon, de cómo utilizan los remolques, e incluso tiene una empresa de palomitas que los utiliza. Así que tengo que preguntarte: en el mercado de Dallas, ¿cuál es el caso más insólito en el que has visto utilizar los remolques en tu mercado? Mark Henderson: Fue curioso. Estuvimos dándole vueltas para intentar averiguar cuál era la mejor respuesta a esta pregunta, y no se nos ocurrió ninguna genial. Lo que se nos ocurrió fueron algunos de los casos más memorables. Así que, muchas veces, se transportan patatas, cebollas y cosas por el estilo desde el valle. Un caso más interesante fue el de un cargamento de patatas que trajeron. El remolque no tenía ventilación, porque el transportista no sabía que era necesario. Ahora bien, si eso ocurre, el interior de un remolque en Texas alcanza los 130 o 140 grados en verano. Si no está ventilado, esas patatas empiezan a pudrirse muy rápidamente. Y las patatas podridas desprenden un líquido pegajoso que gotea. Una vez nos llegó al patio un remolque que goteaba precisamente ese líquido, y el olor era sencillamente increíble. Pero fue un error que cometió un hombre muy amable, y no lo hizo con mala intención. Simplemente no sabía cómo hacerlo. Y nos supuso todo un calvario limpiarlo, cosa que hicimos. Otro caso curioso en el que se utilizó fue, de entre todas las cosas, para pieles de vaca. Mark Mann: Sí, esto es Texas. Mark Henderson: Eso forma parte de lo que pasa por aquí. Bueno, nos llegó uno que había transportado pieles de vaca apiladas desde el suelo hasta el techo antes de que fueran curtidas. Así que, ni que decir tiene, esa fue una de las situaciones más fascinantes con las que nos hemos topado, y ambas implicaban un olor increíble que, sumado a nuestro calor… oh, no fue precisamente la mejor situación del mundo. Mark Mann: Voy a hablar con Rosie, de Phoenix, dentro de una semana más o menos, y sé que tenían un contenedor lleno —me refiero a que iba del suelo al techo, de delante a atrás— de pijamas de felpa con pies para adultos. Así que, sí. Así que voy a tener que preguntarle sobre eso. Mark Henderson: Espera. Espera, Mark. Te diré esto. Y luego hay otra experiencia que tuve. Se trata de una empresa en concreto que cerró, y tuve que ir a recoger el producto; me dijeron que no pesaba mucho y que no parecía ser un gran problema. Señores, tenía un remolque de almacenamiento de 45 pies repleto de estos. Sí, nadie quiere estas cosas. Fue lo más increíble del mundo. Pero me quedé con una solo para la posteridad, simplemente por tenerla. Así que… Mark Mann: Solo para dar credibilidad a la historia. Mark Henderson: Pues ahí lo tienes.

[29:35] La mejor historia sobre ahorro de costes

Mark Mann: Volviendo al tema de la resolución de problemas, ¿cuál es el mejor ejemplo de resolución de problemas —o, mejor dicho, supongo que podríamos llamarlo «ahorro de costes»— en tu sector? Mark Henderson: Aquí hay uno que tuvo el efecto más duradero. Fue allá por el 2004. Había un señor al que conocía —puedo mencionar su nombre, ya que ha fallecido—, y la empresa que tenía fue adquirida. Se llamaba Bill Profa y formaba parte de un grupo llamado General Aluminum. Por aquel entonces se dedicaban a la fabricación de ventanas de aluminio. Bill era uno de los hombres más inteligentes que había conocido en el sector, porque en aquella época nadie tenía títulos en logística ni nada por el estilo. Eso aún no existía. Así que había camioneros que habían ido ascendiendo en el escalafón, y algunos de ellos tenían buena cabeza y sabían manejar las cifras. Él era uno de esos tipos. Tenía una personalidad fantástica y fue un amigo de toda la vida hasta su fallecimiento. Pero él y yo estábamos hablando, y él se percató de que las nuevas normas sobre horas de servicio iban a cambiar. Creo que cambiaron entre 2003 y 2004. Y las cifras que estoy a punto de daros no parecen gran cosa, pero cuando empiece a hablar del efecto acumulativo, lo entenderéis. En 2003, tenías 11 horas para conducir al día y luego debías tener 10 horas fuera de servicio. Así era como funcionaba. En 2004, lo cambiaron a 11 horas de conducción y 14 horas de descanso. Así que, aunque el cálculo no es exacto y no fue exactamente así, si le quitabas 4 horas de disponibilidad diaria en una semana laboral de cinco días, eso son 20 horas. 20 horas a lo largo de un mes equivalen a dos empleados. Así que, en esencia, eran dos conductores con los que perdía tiempo, una cantidad significativa de cada mes, mes tras mes. Y cuando gestionas 40 o 50 de ellos, eso crea un problema. Ahora bien, cuando hablamos de ahorro de costes, tal y como lo veía Bill —y él lo predijo antes que nadie—, me dijo: «Hermano Mark, vas a ganar mucho dinero». Eso es lo que me dijo. Me llamaba «hermano Mark». Y lo que quería decir era que, en los siguientes tres, cuatro, cinco, seis o diez meses, se vería cómo las empresas pasaban de una proporción de dos o tres remolques por cada camión a alcanzar una de cuatro o cinco por uno, porque los remolques eran relativamente baratos, o muy baratos, en comparación con un camión y un conductor. Así que lo que hicieron fue que grupos como el suyo empezaron a coordinar remolques de entrega, cargados y descargados. Así que, cuando llegaba un conductor, no se dirigía a un muelle de carga. Iba directamente a una unidad cargada. El mozo ya se había encargado de todo. Así que el conductor se marchaba con la carga. Los chicos del lugar lo reorganizaban todo y tenían otro remolque cargado listo para salir. Eso aumentó esa proporción y, al utilizar remolques, ahorró una cantidad significativa de dinero a su organización con el paso del tiempo. Mark Mann: Vaya. Sí. Y, como has dicho, multiplicado por 40 o 50, es mucho dinero. Dinero de verdad. Mark Henderson: Dinero de verdad. Además, los conductores también estaban más contentos, porque a los conductores no les gusta quedarse sentados esperando. Los conductores quieren estar en la carretera, porque ellos también, sobre todo en aquella época, cobraban por milla. Así que esto lo afectaba todo. Esto hizo que los conductores estuvieran más contentos. Los chicos del patio no tenían que lidiar con un conductor enfadado sentado ahí fuera, tomándose un café y fumándose un cigarrillo. Nada de eso ocurría. Todo el mundo trabajaba mejor gracias a disponer de un mayor número de una opción relativamente barata, que era el remolque. Mark Mann: Sí. Todo el mundo está contento.

[33:06] Un chico de los remolques de los pies a la cabeza

Mark Mann: Presentemos al público a Mark Henderson, el hombre. Muy bien. Llevas en este mundo, digamos, mucho tiempo. Vale, no diremos cuántos años, pero ha sido mucho tiempo. ¿Cuál fue el momento concreto en el que te diste cuenta de que este era tu mundo, de que eres un tipo de los remolques de pies a cabeza? Mark Henderson: Fue por casualidad. En 2005, mucha gente recuerda el Katrina, el huracán que azotó Nueva Orleans. Fue muy curioso lo que pasó entonces, porque muchas veces se nos olvida que no fue algo inmediato. La tormenta azotó y todo el mundo decía: «Vaya, ha sido terrible». Y nadie le dio mucha importancia en ese momento, pero un tiempo después de que la tormenta se hubiera marchado, fue entonces cuando se rompieron los diques y la ciudad se inundó de verdad. Por aquel entonces trabajábamos con contratistas de la FEMA, y la sede principal de la FEMA estaba en Fort Worth. Aún no se había trasladado a Atlanta. Así que recibí una llamada de uno de los contratistas. Ya habíamos trabajado con él antes, y me dijo: «Mark, necesito 24 remolques». Y yo le respondí: «Claro, son tuyos, tío. Lo que podamos hacer para ayudar», porque todo el mundo intentaba estar ahí para echar una mano en lo que pudiera. Le pregunté: «¿Qué pasa?». Y él me contestó: «Bueno, vamos a recoger agua de allí y transportarla a Nueva Orleans, y ya lo tenemos todo preparado para descargarla». Le pregunté: «¿Cuándo me necesitas?». Y él respondió: «Estoy intentando averiguarlo». Así que, en definitiva, me dijo: «¿Qué podemos hacer?». Y yo le contesté: «No lo sé. Dime cuándo quieres que esté allí». Me dijo: «¿Puedes estar allí mañana por la mañana?». Le contesté: «Por supuesto». Era sábado. Le dije: «No hay problema». Entonces me preguntó: «¿A qué hora me necesitas?». Le respondí: «¿A qué hora quieres que esté allí?». Él dijo: «¿Qué tal a las 4:30?». Y yo le contesté: «Puedo hacerlo. No hay problema». Me levanté esa mañana, con la gorra y todo lo demás, y me dirigí al patio. Mientras daba una vuelta por el recinto, o por la manzana —y tú has estado en nuestras instalaciones—. Mark Mann: Sí. Mark Henderson: Mientras daba la vuelta y echaba un vistazo, vi una fila de luces blancas y amarillas alineadas hasta la esquina, con los conductores de camiones sentados allí esperando. Y todos ellos… Estoy hablando de 24 tractores allí esperando a que los cargaran. Me quedé alucinado. Y entonces, tal y como tú dices, fue entonces cuando me di cuenta de que ese era mi mundo. Lo miré, al principio no sabía qué hacer, y pensé: «Un momento, tengo que coordinar esto». Fui hasta el final de la fila, hablé con los conductores que estaban al final y les dije: «Oye, mirad, cuando entréis, quiero que os acerquéis a la puerta principal y esperéis a que os haga señas para que paséis; voy a ir uno a uno —un camión, un conductor, un camión, un conductor— una y otra y otra vez hasta que lo hayamos solucionado todo». Y fui avanzando hasta la cabeza de la cola, y luego abrí la puerta. El primer conductor entró y le di la unidad. Dimos una vuelta para inspeccionarlo, él se marchó y entró el siguiente conductor. Funcionó como si lleváramos diez años trabajando juntos. Nadie se enfadó, nadie se frustró. El patio no se atascó. Y cada turno nos llevó unos diez minutos. Así que aquella mañana volví a casa, unas cuatro o cinco horas más tarde, me tomé una taza de café y pensé: «Vaya, qué sorpresa». Estaba orgulloso de mí mismo. De hecho, había hecho algo para ayudar. No me lo podía creer: era tan tonto, y de repente se me ocurrió algo y, por una vez, hice algo bien. Se lo conté a mi mujer. Ella no se lo creía. Pero, en fin, ese fue el momento en el que realmente pensé: «Este es un sector genial, y realmente podemos ayudar a la gente y formar parte de un gran equipo cada vez que algo va mal». Mark Mann: Sí, es una historia estupenda. Y sí, eso te engancha. Llegas a casa y piensas: «Tío, me encanta hacer esto todos los días. Es un trabajo fantástico».

[36:47] Reinicio

Mark Mann: Bueno, cuando llegas a casa y el sol de Texas se está poniendo, ¿qué te hace alejarte del jardín? ¿Qué haces para desconectar? Mark Henderson: Llevo años practicando artes marciales y… nada. Todo el mundo dice: «Ah, bueno, él…». No, no, no. Se trata de los torneos. Trabajo con niños. Dos amigos y yo tenemos una pequeña escuela. Normalmente atendemos a familias monoparentales, a abuelos que crían a sus nietos, a gente que de otra forma no podría permitirse esta experiencia. Y nos lo pasamos de maravilla trabajando con gente que simplemente está feliz de estar allí, entrenándolos para tareas específicas, que en este caso son los torneos. Verlos competir, verlos fallar, verlos triunfar. Eso me revitaliza el alma cada día. Así que estoy encantado y me siento afortunado de tener esa oportunidad en mi vida. Mark Mann: Una afición fantástica.

[37:45] Sin buscar culpables, solo soluciones

Mark Mann: Bueno, has mencionado que en Advantage no hay culpas, solo soluciones. ¿Quién te enseñó ese principio? Mark Henderson: Ay, Dios, por mucho que me duela decirlo, voy a tener que darle algo de crédito a Brooks. Cuando me contrataron en la empresa, trabajaba para un pequeño grupo, dos hermanos, y eran las mejores personas del mundo. Nunca discutían. Todo iba a salir bien. Yo era el más tenso del grupo, desesperado por intentar que todo saliera bien. Cuando este grupo nos compró y empecé a trabajar para Brooks, Brent y Lucas, esas fueron las primeras personas que conocí. Enseguida aprendí que, si haces algo y cometes un error, estos chicos se lo toman muy bien. En realidad no quieren oír hablar del error. Solo quieren estar seguros de que estás corrigiendo el proceso, o de que no volverá a ocurrir. Y la confianza que te da saber que no te van a dar un sermón… así no es como funciona esto. Lo que pasa es que los errores ocurren. Llámame cuando lo hayas corregido. Y he llegado a un punto en el que, no «si», sino «cuando» algo sale mal, Lindsay, Pete y Joel corrigen el problema ellos mismos. En la mayoría de los casos, ni siquiera tengo que intervenir. Me avisan: «Oye, ha pasado esto. No ha pasado nada grave». Esa es la mayor preocupación. Nadie sale herido. Cualquier otra cosa que podamos arreglar, la arreglan ellos mismos. Me informan de lo que ha pasado y, en caso de que lo considere necesario, te aviso si tiene que ver con la seguridad. Se lo comunico a Brooks si es algo que supone un problema financiero. A Jason Marshall, se lo digo si hace falta. Pero no es lo habitual. Simplemente esperan que lo gestionemos aquí, y así lo hacemos. Y, a su vez, a mi equipo se le ha dado carta blanca aquí: que se encarguen de ello. Y les he dicho: «Lo único que me frustrará un poco es que no hayáis hecho algo. Intentadlo. Volved a cometer el error. Mientras nadie resulte herido, se puede arreglar». Y con cada error, hemos aprendido, y todos hemos mejorado con el tiempo. Mark Mann: Sí, por supuesto. Bueno, Mark, ha sido un recorrido increíble por el mercado de Dallas. Solo un par de cosas más antes de terminar.

[40:21] El mayor mito sobre los remolques de almacenamiento

Mark Mann: ¿Cuál es el mito sobre los remolques de almacenamiento en el mercado de Dallas-Fort Worth que te gustaría desmentir tras la conversación de hoy? Mark Henderson: No son complicados ni engorrosos. No es ciencia espacial, y para nosotros es muy fácil ayudar. La gente piensa: «Bueno, voy a tener que pedir que me lo traigan y que me lo recojan». ¡Venga ya, chicos! Hacemos esto 25 veces al día. Lo hemos convertido en todo un arte. No es difícil. No lleva mucho tiempo y no es complicado. Basta con una llamada. Nosotros nos encargamos de todo y tendremos ese remolque de 450 pies cuadrados en la puerta de tu muelle de carga cuando te digamos que lo tendremos allí. Ese es el mito que me gustaría que desapareciera, el de que es complicado, porque realmente no lo es. Mark Mann: Sí. Por supuesto.

[41:10] Qué hacer cuando se nota el calor

Mark Mann: Entonces, para cualquiera que nos esté escuchando y que esté pasando por un mal momento ahora mismo en el mercado de Dallas, ¿qué es lo único que debería hacer esta semana? Mark Henderson: Llámanos. Mark Mann: Sabía que ibas a decir eso. Mark Henderson: Solo llámanos, por favor. Nos encantaría presentarte nuestra empresa, presentarte al equipo que tenemos aquí y que está a tu servicio, y, una vez más, hacerte saber que somos, que podemos ser y que seremos una extensión de tu equipo. Estamos aquí, disponibles para ayudarte en cualquier momento, y solo estamos presentes cuando nos necesitas. Cuando no nos necesitas, nos mantenemos al margen, esperando poder echarte una mano. Mark Mann: Fantástico. Mark Henderson, director general de Advantage Trailer Rentals, gracias por mostrarnos el «Wow Factor» en Dallas. Esto es todo por esta semana. Soy el Dr. Mark Mann, y nos vemos en el próximo episodio de «The Wow Factor».