Jim Perry habla sobre cómo poner orden en el caos que supone quedarse sin espacio

En este episodio, el presentador Mark Mann entrevista a Jim Perry, director comercial de Warehouse on Wheels, para hablar sobre los problemas de espacio que impiden que las empresas crezcan, el cambio de una mentalidad de «soluciones provisionales» a una estrategia a largo plazo, el lenguaje del retorno de la inversión (ROI) y los mitos en torno al alquiler de remolques. Jim explica cómo WOW puede ofrecer 10 000 pies cuadrados de espacio en 23 remolques y por qué el alquiler en bloques de 30 días cambia el discurso sobre el retorno de la inversión (ROI), y atribuye a los directores generales de WOW las llamadas de pánico que llegan a las 5:00 de la tarde de los viernes.

Puntos clave

1. La mayoría de los clientes empiezan pidiendo control sobre el caos. Cuando se le pregunta qué es lo primero que dicen los clientes, Jim responde que es «Necesito control» o «Ayúdame con el caos», y es muy similar independientemente del sector. Los tres mayores quebraderos de cabeza en materia de espacio que observa son las tasas de demora y retención, ya sea en el puerto o en los contenedores del patio; la demanda estacional; y el exceso de envíos por parte de proveedores que siguen enviando mercancía sin tener visibilidad de las limitaciones de sus clientes. Hasta que las mercancías tienen un destino al que ir, permanecen acumuladas en los pasillos y en los muelles.
2. Los remolques en el recinto permiten al equipo actuar de inmediato. La construcción de un nuevo almacén podría llevar seis meses, un año o dos, y aun así la empresa seguiría teniendo unas instalaciones físicas al otro lado de la ciudad que no mejoran el proceso, la rapidez ni el resultado para el cliente. Jim denomina «superpoder» de WOW la capacidad de actuar con rapidez una vez que sus remolques están en el terreno. Para la mayor empresa de artículos de segunda mano de Norteamérica, que necesita un lugar donde almacenar las donaciones tras las ventas de garaje y las limpiezas de fin de año, eso supone 10.000 pies cuadrados repartidos en 23 remolques que pueden adaptarse a las necesidades y retirarse cuando la situación se estabilice.
3. El análisis del retorno de la inversión (ROI) parte del coste que supone una hora de inactividad. Jim tiene una estimación aproximada del ROI que le recuerda cuánto cuesta una hora de interrupción de la producción en los principales sectores de WOW. Según sus propias cifras, una parada en el sector de la automoción supone 37,5 millones de dólares por hora, y en el sector textil —el más económico— asciende a 400 000 dólares. En comparación, los contenedores marítimos pueden llegar a costar hasta 1.000 dólares al día para algunos sectores, y WOW alquila remolques en bloques de 30 días, por lo que el cliente no tiene que comprometerse por tres o cinco años. Jim calcula que la duración media del alquiler es probablemente de unos 26 meses.
4. Despejar el suelo mejora la seguridad y la retención de los empleados. Jim afirma que el espacio que genera un acuerdo permite a los conductores de carretillas elevadoras y a los responsables de almacén mejorar la seguridad y la retención de los empleados, y en WOW han oído que las inspecciones de la OSHA se desarrollan con mayor fluidez. Los clientes que contrataron a WOW antes de la visita del jefe de bomberos despejaron las puertas de salida, los pasillos y los obstáculos que podían provocar tropiezos. Su primer paso para un director de operaciones preocupado por la capacidad en el segundo o tercer trimestre es analizar las tendencias históricas para saber cuándo se produce el pico de actividad, y no dejar que una partida presupuestaria dicte el uso del alquiler.
5. Algunas de las empresas más eficientes utilizan miles de remolques de WOW. El mito que Jim oye con más frecuencia es: «Si necesitamos remolques, es que ya la hemos fastidiado». Un cliente sobre cuya eficiencia se han escrito libros utiliza más de 2.000 remolques de WOW en sus procesos de recepción, almacenamiento temporal y preparación de pedidos. Su consejo para cualquiera que se enfrente esta semana a un almacén repleto es que se ponga en contacto con él o con una sucursal local, y deje que WOW le ayude a resolver el problema para que el equipo pueda dedicarse a su trabajo principal.

Capítulos del episodio

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• 00:00 — Conoce a Jim Perry
• 00:37 — Dificultades de los clientes
• 01:10 — Cómo abrirse camino en la logística comercial
• 02:24 — ¿Qué es un director comercial?
• 03:20 — Los tres mayores quebraderos de cabeza del sector espacial
• 04:47 — Cuando el éxito se convierte en un problema
• 06:27 — De una mentalidad de «parche» a una estrategia a largo plazo
• 08:02 — La solución para los remolques
• 09:58 — Cuando los clientes necesitan un milagro
• 11:08 — Cómo afrontar los estirones
• 12:46 — El lenguaje del ROI
• 14:59 — Repercusiones en primera línea
• 16:06 — Cómo evitar que los trabajadores sufran agotamiento
• 17:04 — Primeros pasos antes de llamar a WOW
• 18:58 — Estrategia para que todo vaya sobre ruedas
• 20:55 — Hito profesional
• 22:53 — Lo que hacemos importa
• 23:59 — Relajarse
• 25:32 — Desmontando los mitos sobre el alquiler de remolques
• 27:13 — Preocupaciones por un almacén lleno

Transcripción

[00:00] Te presentamos a Jim Perry

Mark Mann: Bienvenidos de nuevo a «The Wow Factor». Soy vuestro presentador, el Dr. Mark Mann. En el episodio de hoy, hablamos con la persona que suele ser el primer punto de contacto para aquellas empresas que están creciendo demasiado rápido o que se encuentran en una situación sin salida, y que necesitan una solución antes de las 15:00 horas de esta tarde. Es el director comercial de Warehouse on Wheels, el hombre que conecta nuestra flota nacional con los clientes que más la necesitan. Jim Perry, bienvenido a «The Wow Factor».

Jim Perry: Dr. Mann, gracias por invitarme. Se lo agradezco mucho.

[00:37] Dificultades de los clientes

Mark Mann: Por supuesto. Jim, en una sola frase, cuando un cliente se reúne contigo, ¿cuál suele ser lo primero que te cuenta que le está costando?

Jim Perry: «Necesito control» o «Ayúdame con este caos». Se trata de uno de esos dos extremos. Es muy similar independientemente del sector.

Mark Mann: Sí, eso lo oigo muy a menudo. Por eso, a lo largo de este podcast, me reuniré con los directores generales, los equipos de operaciones y los chicos de los patios que se encargan de gestionar el material.

[01:10] Cómo abrirse camino en el sector de la logística comercial

Mark Mann: Te dedicas a gestionar las relaciones y la estrategia empresarial, algo que a menudo puede parecer más complicado que gestionar las operaciones. ¿Cómo llegaste a este ámbito concreto del sector, la vertiente comercial de la logística y el almacenamiento?

Jim Perry: La antigua empresa, American Trailer Rental Group, era cliente mío. Les vendí la solución de seguimiento de remolques y me encantaron —y sé que esto suena a discurso de ventas—, pero me encantaron como clientes. Entonces empecé a seguirles de verdad en Internet y creí firmemente en lo que John estaba creando. Y cuando estaba pensando en dar un giro a mi carrera, llamé a John y le dije: «Espero que te acuerdes de mí. Me encantaría formar parte de lo que estás creando». Y, tal y como prometió John —como todos habéis podido comprobar tras escuchar su podcast—, creo que tres semanas después ya formaba parte del equipo.

Mark Mann: Me alegro de saberlo. No lo sabía. Es una historia de incorporación al trabajo increíble.

Jim Perry: Eso estuvo genial.

[02:24] ¿Qué es un director comercial?

Mark Mann: Sí. Muy bien. Bueno, puede que mucha gente no sepa qué hace realmente un director comercial en su día a día. ¿Estás siempre de viaje? ¿Te pasas el día con hojas de cálculo? ¿Cómo es una tarde normal de miércoles para ti?

Jim Perry: Todo lo que acabas de mencionar. Pero mi objetivo principal, el principal valor que aporto a la empresa y a nuestros clientes potenciales, es conseguir entablar una conversación, porque no nos limitamos simplemente a proporcionar una caja con ruedas. Ofrecemos una solución para resolver sus problemas. Así que ganarme la oportunidad de mantener esa conversación, de profundizar realmente en lo que les está causando los problemas. Ese es mi objetivo principal, y en eso es en lo que me centro —ya sea un miércoles, un sábado o un domingo—; es en lo que pienso constantemente.

[03:20] Los tres mayores quebraderos de cabeza del sector espacial

Mark Mann: Sí, claro. Has mencionado antes que hablas con directivos que están pasando por la angustia de quedarse sin espacio. Así que, al analizar el mercado actual, ¿cuáles son los tres mayores problemas relacionados con el espacio que, en tu opinión, impiden que las empresas crezcan?

Jim Perry: Sí. Y, como seguro que ya han mencionado otros, trabajamos con casi todos los sectores. Pero cuando analizo qué es lo que provoca ese caos que mencioné al principio en todos ellos, me fijo en las tasas de demora y retención, lo que significa que la mercancía está en el puerto o acumulada en contenedores en sus patios. Me fijo en la demanda estacional, que es lo que les genera más estrés. Y luego me fijo en el exceso de envíos por parte de los proveedores, porque estos no siempre tienen visibilidad sobre lo que está provocando retrasos o problemas a nuestros clientes potenciales. Así que siguen enviando mercancía y necesitan un lugar donde almacenarla. Y, por desgracia, hasta que no conocen a una empresa como WOW, la mercancía se queda acumulada en los pasillos y en los muelles, lo que solo genera confusión.

[04:47] Cuando el éxito se convierte en un problema

Mark Mann: Sí, a menudo oímos hablar de ese caos y esa confusión, pero también oímos hablar de instalaciones que están a rebosar. Cuéntame alguna conversación reciente con un cliente en la que te hayas dado cuenta de que, vaya, su éxito se está convirtiendo en un problema porque no tienen dónde guardar sus productos.

Jim Perry: Vamos un paso más allá. Lo vi con mis propios ojos. Hice una visita para optimizar las instalaciones, lo cual, para mí, como comercial, es lo más importante. Si alguien me da ese acceso, entonces podemos tener una conversación realmente significativa. Y lo hice con un líder mundial en el sector del embalaje, y tuve la oportunidad de crear envases para una de las mayores tendencias comerciales que se están dando en el mercado. Pero no voy a decir de qué se trata.

Tuvieron que dar un giro. Tuvieron que dar un giro a todo lo que estaban haciendo. Cambiar líneas, cambiar mecanismos, cambiar procesos. Y sabían que esta tendencia probablemente no duraría para siempre, pero no querían perdérsela. Así que necesitaban un lugar donde retirar su otra línea de productos y guardarla en algún sitio, incorporar el nuevo producto, pero sabiendo que tendrían que poder volver a ponerla en marcha rápidamente cuando llegara el momento. Fue genial ver eso, y fue genial formar parte de ello.

Mark Mann: Esa es una estrategia estupenda a corto plazo. Es decir, solucionemos este problema ahora mismo, pero utilicemos almacenamiento móvil o transporte móvil para poder adaptarnos al instante, ¿no? Así seguiremos siendo ágiles.

[06:27] De una mentalidad de «parche» a una estrategia a largo plazo

Mark Mann: Hablemos de esa mentalidad de «parche» que tienen muchas empresas, ¿verdad? Intentemos pasar de esa mentalidad de «parche» a una estrategia a largo plazo. Muchas empresas piensan que la única solución para crecer es: «Tenemos que construir un almacén más grande», ¿no? ¿Cómo les haces ver que nuestras soluciones de almacenamiento podrían ser, en realidad, la opción financiera más inteligente para ellas?

Jim Perry: Cambio de perspectiva, porque en ese ejemplo que he puesto —y, en realidad, en la mayoría de los casos, ¿verdad?—, lo que importa es la capacidad de actuar. Así que, si construyo un almacén —lo cual podría hacer en seis meses, un año o quizá dos— y está al otro lado de la ciudad, pero necesito algo ahora mismo, entonces no tengo ninguna capacidad de actuar con rapidez. Tengo que disponer de recursos y de todo lo demás que conlleva gestionar ese almacén. No mejora el proceso. No mejora la rapidez. No mejora el resultado para el cliente. Simplemente les proporciona más espacio físico al otro lado de la ciudad. Pero seguirán teniendo que lidiar con el inconveniente de no tener acceso a él. Probablemente voy a utilizar ese término a menudo, pero el «acceso a la acción» es, literalmente, nuestro superpoder una vez que estamos en el inmueble.

[08:02] La solución para remolques

Mark Mann: Sí. Cuéntame, por ejemplo, alguna ocasión en la que un cliente estuviera a punto de firmar un contrato de alquiler enorme y costoso para un nuevo edificio, y tú le ayudaste a darse cuenta de que podía resolver ese problema simplemente con una flota de remolques.

Jim Perry: Sí, tenemos suerte, y se trata de un cliente con el que seguimos creciendo. Tenemos la suerte de suministrar remolques a la mayor cadena de tiendas de segunda mano de Norteamérica. Y para poder mantener su actividad fundamental —todo lo que hacen por las comunidades y por la gente de la comunidad—, necesitan donaciones. Y esas donaciones tienen que ir a algún sitio después de los mercadillos, las limpiezas de fin de año, etcétera. Y ha habido momentos en los que la conversación era: «Sí, vamos a dejar de usar remolques» o «No vamos a comprar más remolques. Vamos a hacer esto». Y yo tengo una conversación similar a la que acabamos de tener.

Y, bueno, para aquellos que nos escuchan y no lo sepan, podemos ofrecer 10.000 pies cuadrados de espacio disponible en 23 remolques. No creo que la gente lo vea así. Piensan que, como no tiene la forma de un edificio, no cuenta. Pero 10 000 pies cuadrados que se pueden adaptar realmente pueden resolver problemas, y luego retirarse cuando todo vuelve a la normalidad. Y tenemos la suerte de que, sí, lo estamos haciendo con esa gente, pero también con muchas de las otras empresas con las que colaboramos.

Mark Mann: Sí. Pues parece que trabajas con muchas empresas en proceso de transición. Y a menudo oigo hablar de ese cliente que está en apuros, ¿verdad?

[09:58] Cuando los clientes necesitan un milagro

Mark Mann: Cuéntanos alguna ocasión en la que un cliente te llamara presa del pánico. Quizá había perdido el contrato de alquiler de un almacén o se había encontrado con un aumento repentino de las existencias, y necesitaba un milagro.

Jim Perry: Bueno, mira, me encantaría decir que soy yo quien resuelve esto. Tenemos una flota… o una flota, es que estoy tan acostumbrado a decir «flota». Tenemos un equipo de directores generales. Hablando de superpoderes, este es el suyo. Mi ego se interpondría si dijera que he sido yo quien lo ha hecho. Estos chicos son los que atienden la llamada a las 5:00 de un viernes. Ese cliente está que echa humo. Y no te puedo decir cuántas historias me han, entre comillas, «conmovido». Es algo así como: «Lo recibimos un viernes, mi equipo se puso manos a la obra y, para el sábado, estos chicos ya tenían, si no todo resuelto, al menos las primeras etapas para solucionar ese problema». Quizá lo terminaran el lunes, pero hay pocos en este sector que hubieran hecho algo así. Así que, de nuevo, Mark, me encantaría atribuirme el mérito. Pero no soy yo. Es el equipo que tenemos en todo el país y en toda Norteamérica.

[11:08] Cómo afrontar los estirones

Mark Mann: Sí, claro. En el ámbito del desarrollo comercial, tratas con muchas empresas diferentes: desde pequeñas empresas de cinco personas hasta empresas de la lista Fortune 500, ¿verdad?

Jim Perry: Sí.

Mark Mann: ¿Qué diferencia a quienes afrontan estos períodos de crecimiento acelerado con calma de quienes viven en un caos constante?

Jim Perry: Sí. Nosotros lo vemos como un continuo de capacidad, ¿verdad? Y los que siempre están en un estado de pánico son los que siempre tienen dificultades. Pero los que planifican, elaboran planes de contingencia, establecen los procesos y miran más allá de una partida concreta de la cuenta de resultados, son los que pueden gestionar esos picos con calma y reaccionar de forma racional, en lugar de pagar de más o quedarse sin nada. Y no me refiero a que seamos nosotros quienes paguemos de más, sino a que ellos paguen de más por algo, por lo que creyeran que necesitaban. Quizá se lanzaron a buscar un edificio de inmediato y ahora están atados a él. Ahí es donde entramos nosotros.

Así que, en realidad, se trata de ir más allá de esto como una solución temporal, aunque les demos esa flexibilidad. No siempre se les ocurre en el momento adecuado. Los que realmente lo entienden planifican con un poco de antelación, ¿no? Quizá no necesiten cien de inmediato, pero siempre viene bien tener esa válvula de escape.

[12:46] El lenguaje del ROI

Mark Mann: Sí. ¿Te ves obligado a hablar del retorno de la inversión (ROI) con mucha gente todo el tiempo?

Jim Perry: Sí. Y es curioso, tenía la sensación de que saldría el tema del ROI, así que rebusqué en mi escritorio. De hecho, tengo una nota rápida sobre el ROI que me sirve de recordatorio. Y lo que hice hace un tiempo, cuando empecé, fue analizar todos nuestros sectores principales —automoción, plásticos, textiles— y lo calculé por horas: ¿cuánto cuesta una parada de producción de una hora? Y solo un ejemplo que creo que dejará a la gente un poco boquiabierta. La automoción. Si se produce una parada en la industria automovilística, son 37,5 millones de dólares por hora.

Mark Mann: ¡Vaya!

Jim Perry: El mínimo es de 400 000 dólares, y eso es en el sector textil. Por eso sigo con esto. Así que cuando alguien me dice: «Sí, los remolques, eso no es lo nuestro», bueno, déjame hacerte una pregunta. ¿Cuál es el coste de no tener esa capacidad? Olvídate de que se trate de un remolque. ¿Cuál es el coste de no disponer de una válvula de alivio cuando necesitas descargar esos contenedores marítimos que, para algunos sectores, pueden suponer un coste de hasta 1.000 dólares al día? Entonces empiezan a cambiar de opinión.

El retorno de la inversión queda muy claro cuando se dan cuenta de que, oh, vosotros lo hacéis en bloques de 30 días, así que no tengo que comprometerme a nada durante tres o cinco años. Puedo hacerlo durante 30 días. Ahora bien, nuestra media, como se dan cuenta de las ventajas, es probablemente de unos 26 meses. Pero les damos esa flexibilidad para que lo vean de esa manera. Y se nota cómo se les enciende la bombilla.

Mark Mann: Tío, esas cifras son absolutamente innegables.

Jim Perry: Para mí, esto siempre está a nuestro alcance.

Mark Mann: Vaya. Pues hablemos de la primera línea.

[14:59] Repercusiones en las primeras líneas

Mark Mann: Entonces, ¿cómo influye realmente el acuerdo que se negocia a nivel comercial en la vida de ese conductor de carretilla elevadora o de ese responsable de almacén, que están en primera línea?

Jim Perry: Sí, en realidad les da la posibilidad de mejorar la seguridad y la retención de empleados, porque a nadie le gusta venir a un sitio que está constantemente «en llamas», entre comillas, ¿verdad? Hemos oído que las inspecciones de la OSHA se desarrollan con más fluidez. Por usar la palabra que ya he repetido hasta la saciedad, mitiga ese caos, les da control y les permite gestionar su taller como ellos quieren, en lugar de verse condicionados por el ritmo frenético del trabajo que les llega, como ocurre en aquellos que no tienen acceso a lo que nosotros ofrecemos.

[16:06] Cómo evitar que los trabajadores sufran agotamiento

Mark Mann: Sí. Así que no solo les estás dando espacio. En algunos casos, literalmente, les estás salvando del agotamiento.

Jim Perry: Sí. Sin duda alguna. Y hemos oído hablar de personas a las que les han visitado los inspectores de incendios, y eso nos ha hecho actuar con antelación. Y eso les ha ahorrado, literalmente, cualquier sanción que les hubieran impuesto los inspectores de incendios, porque despejaron las puertas de salida, despejaron los pasillos y eliminaron los obstáculos que podían provocar tropiezos. Así que todo lo que puede salir mal es potencialmente… Obviamente, hay cosas que no pueden sacar fuera, pero en lo que sí pueden, se aseguran de que todo funcione sin problemas, y así aún pueden cumplir con los requisitos. Se trata, una vez más, de tener la oportunidad de actuar.

Mark Mann: Sí, claro que sí. Esperamos que haya muchos oyentes, así que vamos a darles algunos consejos prácticos.

[17:04] Primeros pasos antes de llamar a WOW

Mark Mann: Acabamos de entrar en el nuevo año, y si estuvieras hablando con un director de operaciones que está realmente preocupado por la capacidad para el segundo o tercer trimestre, ¿qué primer paso le dirías que diera antes incluso de llamarte, Jim?

Jim Perry: Sí, creo que tienen que fijarse en las tendencias históricas de cuándo se produce la locura, ¿no? Y en cada uno de los sectores… Como llevo ya casi dos años en este puesto, casi podemos predecir cuándo se van a producir las subidas, ¿verdad? Y si prestan atención a eso e ignoran… Término incorrecto, los de finanzas me van a dar una bronca… No es ignorar, sino que no deben basar el uso del alquiler en una partida presupuestaria, ¿verdad? Y vemos esa desconexión. Los que están en la primera línea, ¿verdad? —y aquí es donde me emociono, así que pido disculpas—, pero los que están en la primera línea conocen el valor. Los que quizá estén por encima de la primera línea, simplemente lo ven como una partida presupuestaria. «¿Y por qué lo tenemos?», ¿verdad? Y quizá eso desaparezca, y luego, en una semana, lo volvamos a incluir.

Así que, si hubieran planificado, si hubieran analizado las tendencias, si hubieran escuchado a los que se ensucian las manos, habrían sabido que esto iba a pasar. Lo necesitan, así que dejemos que gestionen su negocio. Porque, de lo contrario, están pagando más, ya que entonces tenemos que recogerlo y volver a traerlo. Recogerlo y volver a traerlo. Y quién sabe qué caos podría haberse producido mientras tanto. Planifiquemos. Preparemos un plan de contingencia. Y escuchemos a quienes ya han pasado por esto antes.

[18:58] Estrategia para que todo vaya sobre ruedas

Mark Mann: Sí. Bueno, esa palabra: «plan». ¿Cuál es, en tu opinión, el cambio sencillo que están llevando a cabo las empresas inteligentes? ¿Se trata de dar prioridad a la estrategia frente a las soluciones provisionales para que todo siga funcionando sin problemas?

Jim Perry: Así es, de verdad. Se trata de no verlo, una vez más, como una caja con ruedas que está aparcada en mi patio. Esto es flujo. Esto es fluidez. Esto es producción. Esto es evitar las paradas en la producción, porque podemos trabajar de forma eficiente sin todo aquello que nos bloquea o nos bloqueaba. Y es increíble: con algunas de las visitas que hago, me permite sugerir a la gente que, aunque quizá aquí no ocurra, en otras empresas que he visitado esto es lo que está provocando los cuellos de botella. Esto está provocando la insatisfacción de los empleados y una posible rotación de personal, porque no pueden hacer su trabajo de forma segura y eficiente, lo que les hace sentir que están fallando, lo que a su vez les lleva a pensar que no van a conseguir sus aumentos salariales o bonificaciones, etcétera.

Se trata, en realidad, de plantearse esto desde una perspectiva diferente a la de limitarse a decir: «Tenemos un almacén. ¿Para qué necesitamos remolques?». Pues bien, hay una razón por la que algunas de las empresas más grandes y destacadas del panorama mundial utilizan miles de nuestros remolques. Y estas empresas, conocidas por su excelencia y su eficiencia, los integran en su cadena de suministro.

Mark Mann: Muy buena observación. Ha sido una conversación interesante. Muy bien, Jim, vamos a cambiar de tema. A esta ronda la llamaremos «la ronda de Dan Patrick». Es nuestra ronda estrella. Queremos que el público conozca a Jim, la persona. Así que volvamos al principio, ¿no?

[20:55] Hito profesional

Mark Mann: ¿ Hubo algún momento concreto en tu carrera, quizá un gran negocio que cerraste o un problema que resolviste, en el que pensaste: «Sí, tío. Se me da muy bien esto. Aquí es donde debo estar»?

Jim Perry: Director comercial. Sí. Bueno, para empezar, no empecé en ese puesto. Empecé como ejecutivo de cuentas, como la mayoría de los comerciales. La empresa en la que empecé y que realmente me marcó fue Nextel Radios, ¿te acuerdas de ella, verdad?

Mark Mann: Sí.

Jim Perry: Y eso, ya sabes, supuso un punto de inflexión hasta que dejó de serlo. Pero eso me enganchó a las ventas, y en ese puesto me convertí en jefe de ventas, y llegamos a ser realmente buenos trabajando con flotas. Eso se convirtió en mi pasión, lo que me llevó a la cadena de suministro. Y probablemente podría señalar, en cada puesto, en cada cargo o en cada equipo que dirigí, cómo todo lo que hacíamos tenía como objetivo resolver un problema para mejorar la vida de las personas.

Bueno, por ejemplo, una vez estaba trabajando con una empresa de transporte de Wisconsin, encargándome del seguimiento de sus remolques frigoríficos, ¿vale? Para poder supervisarlos. Y ellos no lo querían. El jefe no quería saber nada del tema. Era un negocio familiar, de padre e hijo. Y el hijo volvió a hablar conmigo. Me dijo: «Has demostrado que mi padre se equivocaba». Yo le pregunté: «¿Por qué?». Y él me contestó: «Acabas de ahorrarnos 100 000 dólares en producto estropeado gracias a una sola alerta de tu sistema». Le dije: «Mi trabajo aquí ha terminado», ¿no? Así que nos echamos unas risas. Pero, en fin, eso es todo. Cuando consigues hacer algo así —y lo vemos constantemente en este sector—, te dicen: «¡Dios mío, ese remolque, o esos 10, o esos 50 que vosotros…! Ha cambiado por completo nuestra forma de trabajar». Es entonces cuando, al final del día, te das una palmadita en la espalda y te preparas para volver a hacerlo al día siguiente.

[22:53] Lo que hacemos importa

Mark Mann: Por supuesto. Quiero que pienses en el mejor jefe o mentor que hayas tenido nunca. ¿Cuál es el consejo que te dieron sobre los negocios o las relaciones y que sigues aplicando hoy en día?

Jim Perry: Lo que hacemos importa. De verdad que sí. Los comerciales siempre tienen esa reputación de: «Ah, eres comercial. Ah, eres de esos». Yo lo llevo como una medalla de honor. No podría hacer otra cosa. Esto es lo que me encanta hacer. Y si estuviera en una empresa donde eso no importara, no podría hacerlo. Si no tienes esa convicción, no te importa, no tienes esa pasión. Y me incorporé… Quería incorporarme aquí. No me contrataron. Busqué por mi cuenta un trabajo en el lugar donde estoy ahora mismo. Así que estoy muy agradecido.

Mark Mann: Por supuesto. Lo que hacemos les ayuda a dormir bien por la noche, ¿verdad? Resuelve sus problemas y les alivia el estrés.

[23:59] Cómo liberar el estrés

Mark Mann: Los puestos comerciales y los trabajos de ventas pueden ser muy estresantes. Cuando llegas a casa y desconectas por la noche, ¿qué te ayuda a desconectar del trabajo? ¿Cómo recargas las pilas?

Jim Perry: Estas Navidades me he convertido en abuelo. Y bueno…

Mark Mann: Enhorabuena.

Jim Perry: Así que aprovecho todo el tiempo que puedo para estar con Grayson. Me encanta el pickleball, que sé que no todo el mundo ha jugado todavía, pero ahora es una de mis obsesiones, como antiguo tenista que soy. Y todo lo relacionado con el fitness, además de pasar tiempo con mi mujer y mi perro. Pero soy un adicto a las ventas. Soy un estudioso de este juego. Si tuviera que dar un giro… No lo haré, porque probablemente allí reinaría el caos… Tengo más libros sobre ventas que probablemente Barnes & Noble.

Pero esto es precisamente lo que me encanta. Y cuando antes bromeaba sobre el sábado y el domingo, es ahí donde mi mente no deja de divagar. Así que aquí, en el Medio Oeste, ya sea quitando la nieve con la quitanieves o con la pala, ahí es donde pienso: «Vaya, podría ayudar a esa empresa de esta manera». Sé que es una respuesta un poco friki propia de un comercial, pero cuando no estoy haciendo esas otras cosas, estoy pensando en esto.

Mark Mann: Sí, no lo es. Me cuesta mucho tomarme unas vacaciones. Durante las fiestas tuvimos un par de días libres, y es que no soy capaz. No se me da bien. Mi mente no deja de dar vueltas y sigo trabajando sin parar. Bueno, Jim, ha sido un placer.

[25:32] Desmontando los mitos sobre el alquiler de caravanas

Mark Mann: Antes de terminar, ¿qué mito sobre el alquiler de remolques o contenedores oyes constantemente y te gustaría desmentir ahora mismo?

Jim Perry: «Si necesitamos remolques, es que ya la hemos fastidiado». Lo oímos todo el tiempo, ¿verdad? «Si tenemos que recurrir a los remolques, es que la fastidiamos hace tiempo. Tenemos que solucionarlo». Y es que… Como había mencionado antes, estamos trabajando con una de esas empresas sobre las que, literalmente, se han escrito libros por su eficiencia y su forma de hacer negocios. Utilizan más de 2.000 remolques nuestros. Si hubieran pensado hace muchos, muchos años que estaban metiendo la pata al usar remolques, sinceramente no sé qué habrían hecho para gestionar su cadena de suministro interna, que, obviamente, se extiende a su cadena de suministro externa. Y nosotros formamos parte de todo ello. Formamos parte de la recepción de mercancías. Formamos parte de la preparación. Formamos parte de la organización y de los componentes. Estamos profundamente integrados.

No creo que pudieran hacerlo sin ese tráiler de «hemos montado un lío» que tienen, y da la casualidad de que tienen más de 2.000. Así que, bueno, eso es todo. No veáis lo que hacemos como: «Ay, Dios mío, nuestro equipo es un desastre». No, vuestro equipo es un desastre sin nosotros. Dejad que intervengamos y ayudemos a arreglar parte de eso para que puedan dedicarse a lo que mejor saben hacer. Dejad que les apoyemos y que luego nos adaptemos a la demanda según sea necesario.

Mark Mann: Por supuesto.

[27:13] El estrés de tener el almacén lleno

Mark Mann: Bueno, una última pregunta. Espero que, como he dicho, haya mucha gente escuchando esto. Así que, para cualquiera que esté escuchando y se encuentre con un almacén lleno y sienta ese estrés, ¿qué es lo único que le dirías que hiciera esta semana?

Jim Perry: Sí, bueno, hablemos del tema. Ya sea conmigo directamente o poniéndote en contacto con una de nuestras sucursales locales. Es que estamos por todas partes. Contamos con más de 37 sucursales y 40 000 remolques. No te quedes ahí sumido en el caos, dándole vueltas al asunto. Hablemos. Siempre decimos: «Tráenos el problema». Déjanos ayudarte a solucionarlo o, si no podemos, recurriremos a nuestra red de socios con los que hemos forjado relaciones, y que sigue creciendo. Reunámonos, unamos nuestras ideas y resolvámoslo, en lugar de quedarte mirando ese edificio que ahora vas a tener que gestionar. Deja que nosotros nos ocupemos de esa parte y tú dedícate a tu trabajo principal. Esa sería mi esperanza, y ese es el acceso al que me refería. Si mantienen esa conversación, podremos resolver el problema.

Mark Mann: Jim Perry, director comercial de Warehouse on Wheels. Gracias por acompañarnos hoy en el programa.

Jim Perry: Gracias, doctor Mann. Se lo agradezco. Es divertido.

Mark Mann: Muy bien, esto es todo por hoy, chicos. Gracias por acompañarnos, y nos vemos en el próximo episodio de «The Wow Factor».