Jodie Stallins habla sobre cómo crear una cultura en una plantilla que no trabaja en una oficina

En este episodio, el presentador Mark Mann conversa con Jodie Stallins, directora de Operaciones de Personal de Warehouse on Wheels, para hablar sobre cómo motivar a los miembros del equipo que no pasan todo el día frente a un ordenador, la contratación en un contexto de escasez de conductores, la integración de equipos adquiridos y el coste de la rotación de personal. Jodie describe un cambio en las prestaciones que aumentó los costes de los medicamentos recetados de algunos miembros del equipo en más del 200 % y llevó a WOW a volver a su anterior proveedor médico para 2026, y explica por qué les dice a los candidatos que existe un mercado para los remolques de almacenamiento entre los clientes comerciales.

Puntos clave

1. La mañana de Jodie empieza con las vacantes, las bajas por vacaciones y los cumpleaños. El departamento de Recursos Humanos trata a los propios miembros del equipo de WOW como si fueran sus clientes: responde cuando llaman o envían un correo electrónico, aunque solo sea para decir que está investigando el asunto, y explica el porqué cuando la respuesta no es la que esperaban. Cada mañana, Jodie revisa las vacantes, el plazo de contratación y la lista de candidatos, y tras un par de semanas sin candidatos sólidos, da la voz de alarma a los responsables de las sucursales. A continuación, busca patrones en quiénes están de vacaciones y los cumpleaños y aniversarios de antigüedad que puede celebrar ese mismo día.
2. Para llegar a los miembros del equipo de primera línea se utilizan varios canales a la vez. En palabras de Jodie, se necesita un esfuerzo colectivo: el reconocimiento entre compañeros y las menciones a través del sistema de gestión de recursos humanos, un boletín mensual que varias sucursales convierten en un tablón de anuncios para los conductores y el personal de tienda, y los enlaces locales en las sucursales más grandes. En sus visitas a las sucursales, se sienta a hablar con cada miembro del equipo del establecimiento para tomarle el pulso. Las sugerencias de la encuesta de compromiso se abordan en el discurso trimestral sobre el estado del negocio, donde, según Jodie, a menudo se recibe un «no, y este es el motivo», además de un «sí».
3. Seleccionar personal en función de la tenacidad implica preguntar por los desacuerdos y los problemas no asignados. Jodie señala la brecha generacional en la reserva de talento como el mayor obstáculo para la contratación en 2026, con un déficit de candidatos a conductores y la mayoría de los estudiantes más jóvenes con permiso de conducir profesional (CDL) formados en transmisiones automáticas. Para ir más allá de las respuestas preparadas sobre logros, pregunta a los candidatos por alguna ocasión en la que no estuvieran de acuerdo con un cambio y cómo lo gestionaron, así como por el último problema que resolvieron y que, técnicamente, no les había sido asignado.
4. Jodie integra a los equipos adquiridos recordando su propia experiencia como parte de una empresa adquirida. Ella misma ha formado parte de una empresa que fue adquirida y conoce la incertidumbre que supone no saber cómo serán las nuevas prestaciones o si seguirá teniendo trabajo. Por eso, la integración empieza por las relaciones y por las historias del equipo adquirido sobre lo que lo hizo triunfar, extrayendo lo positivo antes de ir introduciendo al equipo en la cultura «WOW». Cuando un miembro del equipo de una sede recién adquirida falleció en febrero de 2023, el departamento de People Ops envió inmediatamente a alguien para escucharle y ofrecerle apoyo.
5. La rotación de personal cuesta mucho más que los honorarios de selección. Jodie cita estimaciones conservadoras que oscilan entre el 30 % y el 50 % del salario, y otras que van del 100 % al 200 %, y sitúa el coste real en algún punto intermedio una vez que se tienen en cuenta el tiempo de formación, la pérdida de ingresos, el retraso en la atención al cliente, los riesgos de seguridad y la moral de la plantilla. Su argumento a favor del compromiso se basa en las instalaciones: cuando llega un pedido de 100 remolques y el equipo sabe que tendrá que hacer horas extras para atender a ese cliente, eso es lo que ella denomina el retorno de la inversión intangible del compromiso.

Capítulos del episodio

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• 00:00 — Conoce a Jodie Stallins
• 03:43 — Indicadores diarios y una plantilla que no trabaja en oficina
• 08:54 — Comentarios y contratación en Grit
• 13:00 — Adquisiciones y la cantera de líderes
• 16:27 — La rotación de personal y el cambio de imagen
• 19:37 — Apoyo en situaciones de crisis y asesoramiento para directores generales
• 23:02 — El cambio en las prestaciones y el coste de la rotación de personal
• 27:05 — Consejos para cualquier directivo
• 29:06 — Ronda «Signature» y oportunidades profesionales en WOW

Transcripción

[00:00] Te presentamos a Jodie Stallins

Mark Mann: Bienvenidos de nuevo a «The Wow Factor». Soy vuestro presentador, el Dr. Mark Mann. Gestionar una plantilla que, en su mayor parte, no trabaja en una oficina —mecánicos, conductores, supervisores de patio— requiere una combinación única de transparencia y liderazgo cercano. En este episodio de «The Wow Factor», cambiamos nuestro enfoque de los activos del recinto a las personas que realmente los mueven.

Jodie Stallins, directora de Operaciones de Personal de Warehouse on Wheels, dirige la estrategia de recursos humanos de una red que abarca más de 40 sedes en toda Norteamérica. Bajo su liderazgo, WOW ha sido reconocida en numerosas ocasiones como uno de los mejores lugares para trabajar, gracias a una cultura que da prioridad a valores como «Ganar juntos» y «Las personas importan».

También debo mencionar que, durante los últimos meses, os he acompañado en un viaje en el que os he desvelado los entresijos de las sedes de «Warehouse on Wheels» y me he reunido con los responsables que mantienen en marcha la cadena de suministro norteamericana. Hoy tengo el placer de entrevistar a una amiga y colega muy cercana. Jodie y yo elaboramos estrategias y planificamos juntas casi todos los días, así que puedo ver de primera mano cómo su liderazgo directivo da forma a esta empresa en crecimiento. Es una de las mejores entre las mejores del sector. Jodie Stallins, directora de Operaciones de Personal, bienvenida a «The Factor».

Jodie Stallins: Vaya. Gracias, Mark. Me alegro de estar aquí y espero estar a la altura de las expectativas. Gracias.

Mark Mann: Por supuesto. Vamos a analizar el papel que desempeña el departamento de recursos humanos en esta empresa en pleno crecimiento, dentro de un sector cada vez más valioso. Pero, antes de nada, quiero que todos os conozcan a ti y a tu equipo. Jodie, has dirigido el departamento de RR. HH. en sectores que van desde la administración estatal hasta los servicios de construcción. ¿Cómo te llevó tu trayectoria a convertirte en la arquitecta de personas de una empresa de almacenamiento móvil?

Jodie Stallins: Sí, es una respuesta complicada. Pero empecé mi carrera profesional desde el principio en puestos de tipo «responsable de oficina». Después de que naciera mi hija, trabajé a tiempo parcial hasta que empezó el colegio. Y entonces una mujer —que se convirtió en mi primera mentora de verdad— me ofreció un puesto de responsable de oficina, y ese cargo incluía tareas de recursos humanos. Y todos sabemos lo que es eso de tener que desempeñar muchas funciones a la vez. Con el tiempo, ese puesto se convirtió en un trabajo a tiempo completo dedicado a recursos humanos, y el resto ya es historia.

Mi trayectoria profesional no siempre ha seguido una línea recta, pero he llegado a confiar en que cada paso ha tenido un propósito, y creo que Dios aprovecha cada etapa para enseñarnos y prepararnos. Y esa perspectiva me ha ayudado a valorar cómo he llegado hasta aquí, a Warehouse on Wheels. En aquel momento concreto me encontraba en una situación en la que, francamente, me sentía muy mal, y recibí una llamada de un cazatalentos que me preguntó si conocía a alguien que pudiera estar interesado en este puesto. Y seis semanas después ya estaba sentada en esta silla.

Así que, al echar la vista atrás ahora, me doy cuenta de cómo cada uno de esos puestos, sobre todo los más exigentes, han moldeado mi forma de liderar hoy en día. Creo que ese recorrido tiene un sentido, y me ha hecho ser más sensata, empática y consciente en este puesto. He tenido la suerte de contar con muchísimos líderes que han sido mis mentores a lo largo del camino y que me han transmitido mucho, y por eso intento hacer lo mismo por los demás.

[03:43] Indicadores diarios y una plantilla sin puesto fijo

Mark Mann: Todo eso define realmente la misión de WOW y, como sabes, nuestra misión consiste, en definitiva, en ofrecer las soluciones de almacenamiento móvil comercial más eficaces. Pero, desde el punto de vista de la gestión de personal, ¿cómo se traduce esa misión orientada a las soluciones en una cultura cotidiana para nuestros equipos sobre el terreno?

Jodie Stallins: Sí, creo que realmente todo empieza por nuestra capacidad de respuesta hacia nuestros clientes, entendiendo por «clientes» a los miembros de nuestro equipo interno. Nos hemos ganado la reputación no solo de responder rápidamente cuando nos llaman o nos envían un correo electrónico —aunque solo sea para decirles: «Lo estamos investigando y nos pondremos en contacto contigo»—, sino también de darles una respuesta. A veces no es necesariamente la respuesta que quieren, pero cuando eso ocurre, nos tomamos el tiempo necesario para explicarles el porqué. Y creo que esa coherencia nos ha permitido ganarnos el respeto de nuestro equipo, porque saben que haremos lo que decimos que vamos a hacer. Y no me tomo esa responsabilidad a la ligera.

Mark Mann: Sí. Verás, he hablado con muchos directores generales en los últimos meses que comentan que se fijan en el recuento de remolques, que se levantan por la mañana y miran los remolques que entran y los que salen, con qué clientes tienen que trabajar hoy y con cuáles tienen que reunirse, y si tienen la oportunidad de ayudar. ¿Cuáles son los tres primeros indicadores de personal que consultas cada mañana para tomarle el pulso a la empresa, por así decirlo?

Jodie Stallins: Sí, creo que se trata de una combinación de varios factores, y todos ellos están relacionados de alguna manera. En primer lugar, analizo nuestros puestos vacantes y el tiempo que tardamos en cubrirlos. También compruebo cómo evoluciona nuestra base de candidatos o, en algunos casos, cómo no evoluciona. Una de nuestras principales responsabilidades, sobre todo en la situación actual, es apoyar a nuestros directores generales y a nuestros responsables de operaciones, para que puedan centrarse en la gestión de sus negocios. Pero si pasan un par de semanas sin que haya candidatos sólidos, suelo dar la señal de alerta para llamar la atención y crear un sentido de urgencia a la hora de cubrir esos puestos. Nos reunimos con los responsables de las sucursales para buscar soluciones creativas que nos permitan cubrir esos puestos con las personas adecuadas.

Creo que lo siguiente es ver cuántas personas están de baja por vacaciones en un día cualquiera. Esto puede ser un indicador del buen funcionamiento de una sucursal local, aunque, obviamente, hay excepciones en épocas de máxima afluencia de vacaciones y situaciones similares. Pero busco patrones relacionados con esas solicitudes de baja y cualquier cosa que pueda indicar posibles problemas en las sucursales locales.

Y, por último, pero no por ello menos importante, echo un vistazo a quiénes celebran cumpleaños y aniversarios de antigüedad cada día. Es importante que los líderes sean conscientes de ambos hitos. Intento mejorar a la hora de ponerme en contacto con esos miembros del equipo, simplemente para hacerles saber que alguien se da cuenta y reconoce su día especial.

Mark Mann: Bueno, Jodie, si echas un vistazo a la plantilla, te darás cuenta enseguida de que quienes hacen funcionar toda la empresa son los mecánicos, los conductores, los pintores y los técnicos móviles. Son miembros del equipo que no se pasan todo el día sentados delante de un ordenador. ¿Cuál es tu estrategia específica de compromiso para llegar a ese mecánico de Burlington, Carolina del Norte, o al supervisor del patio de Phoenix, que no revisa necesariamente el correo electrónico de la empresa cada hora en punto?

Jodie Stallins: Sí, creo que es como dice el viejo refrán: «se necesita todo un pueblo». Ese es nuestro enfoque general respecto a la estrategia de compromiso. El compromiso no es solo responsabilidad del jefe, ni de la alta dirección, ni del departamento de recursos humanos. Aunque cada uno de ellos es único e importante y tiene un papel que desempeñar, se trata de algo más multifacético, y así es como nos acercamos a esos miembros del equipo de primera línea que no están pegados a un ordenador todo el día.

Utilizamos varios métodos, entre ellos nuestro sistema de gestión de recursos humanos —o de nóminas—, que fomenta el reconocimiento entre compañeros y las menciones positivas. Ese es uno de los aspectos de la cultura que hemos desarrollado aquí en Warehouse on Wheels y del que me siento muy, muy orgulloso. Además, contamos con un boletín mensual, que es otro método para difundir información y reconocimiento. Varias de nuestras sucursales incluso utilizan el boletín para convertirlo en un tablón de intercambio de información para sus conductores y el personal de taller.

También contamos con coordinadores locales en las sucursales más grandes que actúan como una extensión del equipo de recursos humanos, haciendo un seguimiento de aquellas personas que no tienen acceso al correo electrónico o a un ordenador, o que quizá simplemente necesitan ayuda adicional con ciertas tareas o con la formación. Y, por último, también tengo el privilegio de salir al terreno periódicamente para visitar las sucursales. Me tomo un tiempo para sentarme y tomarle el pulso a cada miembro del equipo de ese centro. Hablamos de todo, ¿verdad? Lo bueno, lo malo y lo feo. Creo que este enfoque combinado es la mejor respuesta a eso.

Mark Mann: Sí. Sabes, parece que coges una tarea realmente complicada y la haces parecer muy fácil. Yo… De verdad que lo es.

Jodie Stallins: La verdad es que estoy muy agradecida por el equipo directivo que tenemos aquí. Tienen un deseo sincero de que los miembros de nuestro equipo se sientan escuchados y valorados, y eso nos facilita mucho el trabajo.

[08:54] Comentarios y contratación basada en la tenacidad

Mark Mann: Ya sabes, celebramos reuniones trimestrales sobre el estado de la empresa con nuestro director general, John Brooks, y en esas reuniones siempre surgen preguntas muy interesantes. Salgo de ellas con muchas ganas. ¿Cuál es la pregunta más desafiante o reveladora, ya sabes, en tu puesto, que te haya planteado recientemente un empleado y que haya dado lugar a un cambio real en el funcionamiento de Warehouse on Wheels?

Jodie Stallins: Sí, creo que es difícil centrarse en una pregunta concreta, pero diré lo siguiente. Volviendo a lo que decía antes sobre nuestro equipo directivo y su deseo de que los miembros de nuestro equipo se sientan escuchados y valorados: has mencionado el «Estado del negocio», y creo que uno de los mayores cambios estructurales que hemos introducido en el «Estado del negocio» —y que empezamos hace más o menos un año, año y medio, ya he perdido la noción del tiempo— es precisamente incorporar esos comentarios a los discursos trimestrales sobre el «Estado del negocio».

Así que, cuando recopilamos esa información de nuestras encuestas de compromiso —esas preguntas abiertas—, muchas veces las sugerencias se transmiten al equipo de forma colectiva, y diferentes miembros del equipo directivo se encargan de abordarlas. A veces, la respuesta a esas preguntas o sugerencias es: «Sí, sin duda lo haremos», y otras veces es: «No, pero este es el motivo». Y creo que, en muchas ocasiones, los miembros de nuestro equipo respetan la respuesta negativa tanto como la afirmativa, simplemente porque saben que alguien ha escuchado sus preocupaciones y, lo más importante, se ha tomado el tiempo de darles seguimiento.

Para ello utilizamos varios enfoques. De nuevo, boletines informativos, mensajes específicos dirigidos a determinados grupos, a algunos directores generales o directores de operaciones, dependiendo del tema. Y, una vez más, lo más importante es este discurso trimestral sobre el estado del negocio. Y, de nuevo, creo que muchas de las respuestas del tipo «no, y este es el motivo» son tan bien recibidas, si no mejor, que las respuestas afirmativas en ese caso.

Mark Mann: Es fantástico. Quiero decir, es una señal de que vuestra cultura es muy sólida, y eso es algo positivo. Así como los directores generales se enfrentan a problemas de espacio, los responsables de recursos humanos se enfrentan a problemas relacionados con el talento. ¿Cuál es el mayor obstáculo al que se enfrenta actualmente el reclutamiento en el sector de la logística o del alquiler de remolques en 2026?

Jodie Stallins: Sí. Bueno, es una pregunta muy compleja, pero creo que el mayor obstáculo al que nos enfrentamos ahora mismo desde el punto de vista de la contratación es esta brecha generacional que existe en la reserva de talento. Tomemos como ejemplo a los conductores. Ya existe un déficit significativo entre el número de puestos vacantes de conductor y el número de candidatos en el mercado. Si a esto le sumamos que a la mayoría de los jóvenes que estudian para obtener el carné de conducir profesional (CDL) se les enseña a conducir con cambio automático, por ejemplo, se añade otra dificultad a la hora de contratar a candidatos de calidad, e incluso a la hora de planificar la sucesión de nuestros conductores actuales. Así que creo que la escasez de talento en general es, sin duda, el mayor obstáculo para la mayoría de los responsables de personal que conozco en la actualidad.

Mark Mann: Sí. Uno de nuestros valores fundamentales aquí, y me encanta, es la «actitud positiva». ¿Cómo se va más allá del currículum para identificar esa determinación y esa actitud concretas durante el proceso de selección?

Jodie Stallins: Bueno, creo que todo empieza por las preguntas que hacemos en la entrevista. La mayoría de la gente sabe que me gusta adoptar el papel de «sombrero negro», o de «abogado del diablo», por así decirlo. Y a los candidatos les resulta fácil acudir a una entrevista preparados para hablar de sus logros y méritos. Pero luego, cuando les hago una pregunta del tipo: «Cuéntame alguna ocasión en la que no estuvieras de acuerdo con un cambio que se estaba llevando a cabo, y cómo lo gestionaste», o «¿Cuál fue el último problema que resolviste y que, técnicamente, no te habían asignado?», empezamos a pelar esa cebolla y a evaluar esas respuestas, y es entonces cuando realmente se empieza a descubrir la actitud y la determinación de las que hablamos.

[13:00] Las adquisiciones y la cantera de líderes

Mark Mann: Ya sabes, WOW es una agrupación de muchas marcas regionales de prestigio. Es casi como un crisol de culturas, ¿verdad? Reúne a todas estas marcas bajo un mismo paraguas. ¿Cómo gestionas los aspectos relacionados con el personal tras una adquisición para garantizar que el nuevo equipo se sienta parte de la familia WOW, sin que pierda esa identidad local que quizá lleva años conociendo?

Jodie Stallins: Las adquisiciones son un caso aparte, y en Warehouse on Wheels tenemos muchísima experiencia en este ámbito. Pero creo que para integrar a un equipo recién adquirido en la entidad corporativa —y lo digo entre comillas— hay que empezar por ponerme en su lugar. Por suerte o por desgracia, me he encontrado en su situación más de una vez a lo largo de mi carrera. He formado parte de una empresa que fue adquirida, y conozco la incertidumbre que supone ser madre soltera y no saber cómo serán las nuevas prestaciones, o peor aún, ni siquiera saber si conservaría mi puesto de trabajo. Por eso, utilizo esos sentimientos y recuerdos para abordar nuestras adquisiciones con un mayor sentido de la empatía y la comprensión.

Fundamentalmente, se empieza por entablar relaciones con las personas y escuchar sus historias sobre lo que ha llevado a la empresa al éxito. A ver, seamos realistas: no las estaríamos adquiriendo si no hubieran tenido éxito. Creo firmemente en extraer lo mejor y encontrar la manera de ponerlo en práctica, porque no lo tenemos todo resuelto, y solo entonces integrarlas poco a poco en la cultura «WOW», de formas tangibles que les beneficien.

Mark Mann: Ya sabes, la trayectoria de crecimiento de WOW es a largo plazo, ¿verdad? Nos estamos encaminando hacia una flota de más de 40 000 unidades. ¿Cómo estáis planificando la infraestructura de personal para aseguraros de que contamos con, ya sabes, una cantera de líderes capaz de dar respuesta a una escala de ese tipo?

Jodie Stallins: Me alegro mucho de que no hayas hecho esta pregunta como primera. Es una de esas cosas que me quitan el sueño. Ya se ha trabajado bastante entre bastidores en esta iniciativa: aspectos fundamentales como identificar qué se considera un éxito y cómo se plasma en cada descripción de puesto de la empresa, por ejemplo, y luego identificar a aquellos miembros del equipo con alto potencial en funciones específicas mediante una evaluación imparcial de su rendimiento y su potencial de crecimiento.

Por suerte para mí, conozco a alguien, y resulta que esa persona es la responsable del área de formación y desarrollo de nuestra empresa. Ya sabes, tú y yo colaboramos; hablando en serio, tú y yo sí que colaboramos. Mantenemos esas conversaciones y orientamos a los empleados con alto potencial hacia trayectorias profesionales para puestos específicos, lo que da tiempo para el desarrollo de esos miembros del equipo en lo que yo llamo este «período de calma».

También me encanta que, cuando se crea un puesto o queda vacante, en WOW hayamos desarrollado una cultura en la que la primera pregunta siempre es: «¿Hay alguien dentro de la empresa que esté cualificado o interesado en este puesto?». Creo que ahí es donde empieza todo.

Mark Mann: Sí, siempre estamos buscando a esos empleados con alto potencial. ¿A quién tenemos ahora mismo con alto potencial a quien podamos reubicar, verdad? Y eso es lo que también nos ayuda a mantener una cultura positiva.

[16:27] La rotación de personal y el cambio de imagen

Mark Mann: Pues bien, en estos momentos estamos viviendo una especie de «pandemia» de rotación de personal. El sector del almacenamiento y el de los servicios de guardamuebles se enfrenta a un enorme reto en este ámbito. ¿Cuál es una iniciativa concreta que hayáis puesto en marcha en Warehouse on Wheels y que haya logrado romper ese ciclo y retener a nuestros mejores empleados en el equipo?

Jodie Stallins: Bueno, como es habitual, creo que hay varias respuestas a esta pregunta. Creo que hemos hecho un trabajo realmente bueno recopilando datos de las entrevistas de salida de los miembros del equipo que abandonan la empresa, y planteamos muchas preguntas difíciles que nos llevan a reflexionar y evaluar los estilos y prácticas de gestión que podrían estar provocando parte de nuestra rotación de personal. Como ya he dicho anteriormente al referirme a los comentarios de la encuesta de compromiso, no se trata de que esa información se quede simplemente archivada en algún lugar. Si se trata de información útil, se transmite a un director general o a un responsable regional, y eso puede dar lugar a cambios en las políticas o en las prácticas.

Creo, además, que mantenemos un diálogo abierto con los miembros de nuestro equipo. Creo que ese es un factor importante. Todas nuestras sedes celebran reuniones de equipo con cierta periodicidad, ya sea semanal o quincenalmente, y eso ha hecho que los miembros del equipo que están en contacto directo con los clientes se sientan más informados de lo que está sucediendo, no solo en sus propias sedes, sino en la empresa en general. Como bien sabes, cuando las personas sienten que no se les tiene en cuenta o que no están al tanto de lo que ocurre, muchas veces se ven obligadas a inventarse su propia versión de los hechos.

Es evidente que hay aspectos tangibles, como mantener la competitividad en materia de salarios, estructura de bonificaciones y prestaciones, que analizamos constantemente para adelantarnos a la rotación de personal. Pero una cultura sólida es mucho más que eso. Se trata de las personas.

Mark Mann: Por supuesto. Ya sabes, parece que fue hace una década, pero en realidad fue hace solo un año y medio o dos años cuando cambiamos nuestra marca, pasando de American Trailer Rental Group a Warehouse on Wheels. ¿Cómo gestionasteis el cambio de marca a nivel interno, asegurándoos de que todos los empleados entendieran y aceptaran de verdad la nueva identidad y el nuevo eslogan, «La solución adecuada, ahora mismo»?

Jodie Stallins: Bueno, en la sección de «¿en qué estaba pensando?», no solo estábamos gestionando el cambio de imagen de la empresa durante ese tiempo, sino que, además, nuestro equipo en concreto también estaba pasando de recursos humanos a operaciones de personal. Así que sí, en muchos sentidos se trata solo de semántica, pero en otros representó una especie de nuevo comienzo. Uno de mis objetivos no oficiales ha sido cambiar la percepción que tiene la gente de RR. HH. —que los ve como los «malos» o la «policía de la empresa»— para convertirlos en socios de las personas y en un recurso para los miembros de nuestro equipo. Así que en ese momento estábamos gestionando muchos cambios.

Creo que el nombre «Warehouse on Wheels» resultó fácil de aceptar para la mayoría, porque daba la sensación de ser más inclusivo para toda América del Norte y no solo para EE. UU., pero también reflejaba mejor lo que hacemos como empresa. Así que esa parte, creo, fue más sencilla. Ser «la solución adecuada, ahora mismo» ha sido más bien una evolución. Pero nos hemos esforzado por mantenerlo presente en la mente de la gente y, como suele ocurrir, ha calado.

[19:37] Apoyo en situaciones de crisis y asesoramiento para directores generales

Mark Mann: Sí. Así que estás creando un departamento de operaciones de personal más flexible y cercano en Warehouse on Wheels. Pero cuando un centro se enfrenta a una crisis, como, por ejemplo, un desastre natural, o un tornado que vuelca varios remolques, o se produce un cambio operativo importante, ¿cómo actúa el departamento de operaciones de personal en esas primeras 48 horas para apoyar al equipo local?

Jodie Stallins: Ya sabes, Mark, obviamente se trata de situaciones a las que ningún responsable de personal quiere enfrentarse, pero que sin duda son inevitables en algún momento. El ejemplo que me viene a la mente de inmediato es el de febrero de 2023. Falleció un miembro del equipo en una sede que habíamos adquirido hacía relativamente poco tiempo. Todavía estábamos en la fase de integración con el equipo, la fase de «conocernos», por así decirlo. Pero enviamos inmediatamente a alguien a esa sede para mostrar, en nombre de la empresa, nuestra solidaridad y apoyo ante lo que el equipo estaba viviendo. No estábamos allí para arreglar nada. Solo estábamos allí para ofrecer apoyo emocional y escuchar. Y creo que eso sentó las bases para que, en ese momento, pensaran: «Vaya, a esta gente realmente le importa».

Mark Mann: Cambiemos de tema y hablemos de la gente que trabaja sobre el terreno. Ya sabes, queremos que nuestra gente crezca con nosotros. ¿Cómo identifican la WOW Academy y la WOW University a un mecánico o coordinador con gran potencial y cómo les preparan para que, en el futuro, puedan llegar a ser directores generales?

Jodie Stallins: No tengo palabras suficientes para expresar la excelencia de la WOW Academy y de nuestro programa de formación y desarrollo. A menudo, cuando asisto a conferencias con mis compañeros, oigo historias espantosas sobre cómo las empresas solo hablan de boquilla sobre el desarrollo profesional. Pero aquí forma parte integrante de nuestra cultura.

Mark Mann: Sí, la verdad es que es excelente, y es muy divertido trabajar con vosotros y, ya sabéis, ver cómo se les enciende la bombilla, ya sabéis, en los ojos de nuestros compañeros cuando lo entienden.

Ninguna empresa es perfecta. Sin duda lo hacemos bien, la mayoría de nuestros establecimientos son lo mejor de lo mejor y funcionamos como una máquina bien engrasada. Pero piensa en un director general o en un establecimiento que tuviera problemas con la moral del equipo. ¿Cómo una intervención concreta en materia de recursos humanos logró, de forma discreta, que el trabajo de ese director general fuera más fácil y productivo?

Jodie Stallins: Sí, me encanta esta pregunta. Es un ámbito que apasiona mucho a mi equipo. Tenemos a un responsable que llevaba tiempo teniendo problemas de personal en su centro. Se encontraba en una situación en la que pensaba: «Es que ya no sé qué más hacer». Mantuvimos una conversación abierta y sincera con él y, afortunadamente, es una persona muy humilde que buscaba sinceramente orientación y se mostró dispuesto a participar en una sesión mensual de coaching con nosotros.

Durante esas sesiones, analizamos diversas prácticas recomendadas y reforzamos los comportamientos propios de los líderes eficaces, lo que ha dado lugar a mejoras en sus decisiones de contratación y, por consiguiente, a una menor rotación de personal. Esto ha infundido más confianza en esa persona. Apoyar a nuestros directores generales y responsables de operaciones: una prioridad fundamental para mi equipo.

[23:02] El cambio en las prestaciones y el coste de la rotación de personal

Mark Mann: Sí. Ya sabes, varias veces al año evaluamos nuestros programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y de bienestar. De hecho, en los primeros meses de este año, el equipo de recursos humanos ha impulsado una importante iniciativa en materia de bienestar. ¿Podrías contarnos algún caso en el que los comentarios directos de un empleado de primera línea hayan dado lugar a una mejora significativa en nuestras prestaciones o en nuestros protocolos de seguridad?

Jodie Stallins: Sí, diría que a finales de 2024 estábamos evaluando la renovación de nuestras prestaciones en EE. UU., al igual que muchas otras empresas, y nos encontrábamos con un aumento significativo de las primas de nuestro seguro médico con el proveedor con el que contábamos en aquel momento. El corredor con el que trabajamos consiguió un acuerdo con otra aseguradora por un precio considerablemente inferior al del presupuesto original. Hicimos ese cambio en enero de 2025 y, casi de inmediato, empezamos a recibir comentarios de los miembros de nuestro equipo indicando que el coste de sus medicamentos recetados había aumentado considerablemente. En algunos casos, el aumento superaba el 200 %, lo cual era mucho.

Así que me puse inmediatamente en contacto con John, nuestro director general, y buscamos soluciones creativas para los miembros de nuestro equipo; finalmente, volvimos a nuestro anterior proveedor médico para este año del plan, en 2026. Creo que a menudo es fácil que la gente pierda de vista el hecho de que mi equipo y yo, junto con otros directivos de la empresa, disfrutamos de las mismas prestaciones del seguro. Por lo tanto, tenemos el mismo interés personal en ello y también nos vemos afectados por esos problemas.

Mark Mann: Sí. Es agradable ir al dentista y que te digan: «Hoy no tienes que pagar nada». ¿Verdad?

Jodie Stallins: Exacto.

Mark Mann: Muy bien. Sigamos con el tema de los costes, porque quiero que te quites por un momento el sombrero de responsable de recursos humanos y te pongas el de director financiero. Entremos en números. Entonces, si un director general o un director financiero te pidieran que les explicaras en la pizarra el coste real de la rotación de personal en una planta o en un centro, ¿qué gastos ocultos destacarías, además de las simples comisiones de selección?

Jodie Stallins: Vaya, esa es una pregunta muy compleja. Según estimaciones conservadoras, ese coste oscila entre el 30 % y el 50 % del rango salarial. Otros lo sitúan más bien entre el 100 % y el 200 % del rango salarial. Personalmente, creo que se sitúa en algún punto intermedio entre ambas cifras, sobre todo si se tienen en cuenta factores intangibles como el tiempo de formación del sustituto, la pérdida de ingresos, el posible retraso en la atención al cliente, los riesgos de seguridad, la carga que supone para el resto del equipo asumir responsabilidades adicionales, el impacto en la moral de la plantilla, y un largo etcétera.

Mark Mann: Sí. Entonces, ¿cómo se demuestra la rentabilidad financiera de iniciativas como, por ejemplo, la reunión sobre el estado del negocio, las cumbres de directores generales o los programas de reconocimiento, ante un equipo directivo cuyo enfoque se centra en el EBITDA y la utilización de la flota?

Jodie Stallins: Bueno, creo que los resultados hablan por sí solos. Cuando analizo aquellos centros que presentan un mayor nivel de compromiso, veo a líderes que se centran en forjar relaciones con los miembros de su equipo. Veo a líderes que se esfuerzan por reunirse individualmente con los miembros del equipo, que se interesan por ellos no como un medio para alcanzar un fin, sino como personas en su totalidad, con una familia, dificultades y factores de estrés, y que tienen una vida más allá de «Warehouse on Wheels».

Esas relaciones fundamentales fomentan la confianza, lo que a su vez genera una mentalidad positiva y proactiva. Y cuando llega ese pedido de 100 remolques y saben que van a tener que hacer horas extras durante un tiempo para atender a ese cliente, ahí reside el retorno de la inversión intangible del compromiso.

[27:05] Consejos para cualquier directivo

Mark Mann: Totalmente de acuerdo. Bueno, voy a cambiar de tema de nuevo por un momento. Tenemos a mucha gente escuchando el podcast en todo el país, de hecho en toda Norteamérica, que quizá ni siquiera trabaje en el sector del almacenamiento o los almacenes, pero creo que pueden aprender mucho de ti y de tu experiencia. Así que, si hay algún responsable local por ahí que esté viendo cómo su equipo pierde la motivación, ¿cuál es el primer paso que le dirías que diera, incluso esta misma tarde, para darle la vuelta a la situación?

Jodie Stallins: Sabes, creo que la gente ve instintivamente el lado sucio o sórdido del sector del alquiler de caravanas. Y, aunque es cierto que se trata de un sector de carácter muy obrero, también hay un aspecto muy humano que no se puede pasar por alto. La filosofía de nuestro equipo es que las personas son personas, independientemente del sector en el que trabajen. Quieren que se les pague lo que les corresponde. Quieren que sus prestaciones funcionen, sobre todo cuando las necesitan. Y quieren que se les valore. Ahí es donde el departamento de recursos humanos realmente está a la altura de las circunstancias, porque, colectivamente, nos produce una gran satisfacción hacer que eso sea una realidad para los miembros de nuestro equipo.

Mark Mann: Sí. Ya sabes, cada año revisamos nuestros valores fundamentales. Es decir, hablamos de ello constantemente. En la reunión de directores generales de ayer, John Brooks volvió a repasar: estos son nuestros valores fundamentales, estas son las cosas que valoramos. ¿En qué consiste una auditoría cultural sencilla que cualquier líder pueda llevar a cabo en su propio equipo para comprobar si realmente están poniendo en práctica esos valores?

Jodie Stallins: Sí, mi respuesta inmediata a eso es simplemente que hables con tu gente. Hazles preguntas. Pregúntales: «¿Cómo estoy satisfaciendo vuestras necesidades? ¿En qué aspectos no las estoy satisfaciendo? ¿Qué necesitáis de mí? ¿Qué puedo hacer para mejorar vuestra vida?». No es nada del otro mundo. Es bastante sencillo.

[29:06] La ronda «Signature» y las oportunidades profesionales en WOW

Mark Mann: Muy bien, Jodie, es hora de la ronda de preguntas clave, ¿verdad? Vamos a entrar un poco en lo personal. Más allá del título, ¿cuál fue el momento concreto de tu carrera en el que te diste cuenta de que, sí, recursos humanos no es solo un departamento? Es, literalmente, el motor que hace funcionar a una empresa, y este es mi mundo. Formo parte de él.

Jodie Stallins: Sí. Creo que, como decía antes, ha sido un proceso progresivo a lo largo del tiempo. No puedo concretarlo en un momento específico. Lo que sí puedo decirte es que he aprendido de muchos malos ejemplos, y eso me ha llevado al puesto que ocupo ahora, lo cual ha sido una de las mejores decisiones positivas que he tomado en mi carrera, si no en mi vida. No se lo digáis a mi marido ni a mis hijos, pero sin duda ha sido uno de los mejores «síes» que he dado nunca. Así que creo que tener ese ejemplo radicalmente opuesto de lo que no quería ser, y verlo reflejado en el día a día aquí, ha supuesto un punto de inflexión para mí.

Mark Mann: Sabes, eres realmente un ejemplo a seguir en lo que se refiere a llevar una vida equilibrada y a la importancia de respetar nuestro tiempo fuera del trabajo. Así que déjame preguntarte: cuando cierras tu oficina de Evansville, ¿qué es lo que más te ayuda a recargar pilas para poder dar el 100 % al equipo de WOW al día siguiente?

Jodie Stallins: Bueno, tenemos una familia reconstituida con tres hijos adultos y tres nietos muy activos, cada uno en una etapa y edad diferentes de la vida. Y diría que, en un 5.000 %, lo que más me llena es pasar tiempo con nuestros hijos y nuestros nietos. Y, ya sabes, nuestras aficiones consisten en ir de un lado a otro acompañándolos a sus actividades, y eso es lo que me mantiene con los pies en la tierra, centrada y en equilibrio.

Mark Mann: ¿Sabes? Me ha impresionado mucho la cantidad de personas a las que he entrevistado aquí en WOW y que dan la misma respuesta. Los hijos o los nietos son su «botón de reinicio». Y creo que no se puede pedir uno mejor.

Jodie Stallins: Así es.

Mark Mann: Piensa en el mejor jefe o mentor que hayas tenido nunca. ¿Cuál es esa frase que te dijo y que ahora te encuentras repitiendo a tu equipo aquí en Evansville?

Jodie Stallins: Ay, madre mía. No sé si hay algo concreto que repita necesariamente. Diría que es algo práctico que intento imitar, y es ser un modelo a seguir y una mentora para otras mujeres líderes. Mi primera mentora adulta, a la que me refería antes, era una mujer que era una líder muy sólida en el ámbito de los recursos humanos, y eso me inspiró a querer ser mentora de otras mujeres líderes, no solo en el ámbito de los recursos humanos, sino en general.

Mark Mann: Muy bien, te voy a hacer dos preguntas más. Vale, dos preguntas importantes. ¿Cuál es uno de los mitos sobre el sector de los tráilers de almacenamiento que esperas que podamos desmentir tras este episodio?

Jodie Stallins: Creo que se trata más bien de dar a conocer a la gente que, de hecho, existe un mercado para los remolques de almacenamiento. Cuando hablo con los candidatos y les explico a qué nos dedicamos, siempre les pongo el ejemplo de que, igual que en casa, cuando tienes demasiadas cosas o trastos y alquilas un trastero para guardar lo que te sobra, eso es lo que hacemos para los clientes comerciales. Así que tengo el privilegio de poder dar a conocer a la gente, tanto si vienen a trabajar con nosotros como si no, que existe este mercado. Y, aunque solo es una pequeña parte de lo que hacemos para promocionar nuestro negocio, para mí es un buen campo de misión.

Mark Mann: Muy bien, última pregunta. Si echo un vistazo rápido a LinkedIn, veo varias vacantes, entre ellas algunos puestos de dirección. Para cualquiera de los que nos estén escuchando y que pueda estar interesado en unirse al equipo tan comprometido y en pleno crecimiento de Warehouse on Wheels, ¿qué es lo primero que puede hacer hoy mismo?

Jodie Stallins: Sí, sin duda estamos notando la presión de dar un buen servicio a nuestras sedes y cubrir sus necesidades de personal. Por eso, animo a todo el mundo a que envíe su solicitud a través de la sección de empleo de nuestra página web. La dirección es warehouseonwheels.com; una vez allí, hay que seleccionar «Empleo» en la parte inferior de la página. También pueden enviar su currículum por correo electrónico a «pops» —es decir, «People Operations»— en WOW Trailers.

Mark Mann: Excelente. Y una de las ventajas de las que disfrutan casi de inmediato es que pueden trabajar contigo y conmigo, ¿verdad?

Jodie Stallins: Es verdad. Es verdad.

Mark Mann: Muy bien. Jodie Stallins, directora de Operaciones de Personal de Warehouse on Wheels, gracias por mostrarnos el «factor sorpresa» en las operaciones de personal.

Jodie Stallins: Gracias, Mark.

Mark Mann: Soy Mark Mann, y nos vemos en el próximo episodio de «The Wow Factor».